Verschillen in de manier van zakendoen tussen Indiase staten

India is bijna even groot als de Europese Unie en er wonen meer dan twee keer zoveel mensen. Geen wonder dus dat er grote verschillen zijn tussen de verschillende Indiase staten in taal, demografie, politiek en economische groei. Voor een succesvolle start in India is het daarom zaak deze verschillen in ogenschouw te nemen bij het maken van een businessplan. Want wat in Gujarat werkt, werkt niet automatisch ook in West-Bengalen.

Afbeelding via Harvard Business Review

De regionale verschillen tussen Indiase staten

Om als Europees bedrijf te kunnen slagen in India, moet u zich bewust zijn van de grote regionale verschillen in het land. India is een gefragmenteerde markt met grote, en vaak onderschatte, regionale verschillen in taal, cultuur, infrastructuur en rijkdom, die allemaal invloed hebben op de regionale zakencultuur.

Indiase staten kunnen daarom beter vergeleken worden met afzonderlijke landen dan met, bijvoorbeeld, de Nederlandse provinciën. India's dichtstbevolkte staat, Uttar Pradesh, heeft namelijk evenveel inwoners als Brazilië en de zuidelijk staat Tamil Nadu heeft een even grote economie als die van Hongarije. 

Ook zijn er grote demografische verschillen tussen de Indiase staten. Zo is het zuiden van India ouder, heeft meer te besteden en is hoger opgeleid dan de rest van het land. Noord-India is daarentegen jonger en relatief arm.

De Noord-Indiërs spreken voornamelijk Hindi, terwijl de Zuid-Indiërs liever in het Engels of in hun regionale staatstaal communiceren, zoals Kannada of Malayalam. De Duitse groothandel METRO, in Nederland beter bekend als Makro, kwam er na hun start in India achter dat er grote verschillen zitten tussen de boodschappen die klanten in een bepaalde regio in hun winkelwagen leggen en past daar het assortiment op aan door meer lokale producten toe te voegen. Logisch eigenlijk, Finnen hebben ook andere voorkeuren dan Spanjaarden.

““METRO kwam er achter dat er grote verschillen zitten tussen de boodschappen die klanten in verschillende regio’s in India in hun winkelwagen leggen.””

— Mark Alexander Friedrich, hoofd International Affairs voor METRO

Maak niet één businessplan voor heel India

Voor een succesvolle start in India is een gedegen marktonderzoek een must. De regionale verschillen zijn niet alleen obstakels, maar kunnen ook in uw voordeel werken, afhankelijk van uw sector en product.

De zuidwestelijke staten, zoals Maharashtra en Karnataka, zijn een geschikte uitvalsbasis voor technische sectoren zoals de auto-industrie, engineering, maar ook voor het outsourcen van IT en Research & Development teams.

Noordelijke staten zoals Punjab en Haryana hebben, onder andere, een florerende landbouwsector, waardoor er kansen liggen voor de voedselverwerkende industrie en de duurzame energiesector.

Ook voor de verkoop van uw product in India is starten in de juiste regio’s essentieel. Europese producten vallen in India vrijwel altijd in het hoogste marktsegment, dus is het slim om in de regio’s te starten waar men voldoende inkomen heeft en er ook echt vraag is naar een exclusiever, duurder product.

“India benaderen als één land door met slechts één distributeur of partner te gaan samenwerken, is een van de meest voorkomende fouten die Europese bedrijven in India maken,” zegt Klaus Maier, CEO van Maier + Vidorno, de partner van IndiaConnected in India.

“In Europa zou je ook niet een Italiaanse distributeur vragen om je netwerk in Noorwegen op te zetten. Een Indiase partner of distributeur die actief is in een specifieke staat, heeft alleen daar een goed netwerk en zal niet slagen in het succesvol uitbreiden van de verkoop naar andere staten. Wie India serieus neemt begint daarom met zo’n vier toegewijde, lokale managers of distributeurs die uw product en de regionale markt goed begrijpen. Met hen kan de markt in kaart worden gebracht en het logistieke netwerk worden opgezet, een van de grootste uitdagingen voor internationale bedrijven in India. Zo kan de Indiase markt stap voor stap, succesvol veroverd worden.” 

Succesvol verkopen in India met de juiste strategie

Voor iedereen die de Indiase markt wil veroveren, heeft IndiaConnected een speciale handleiding samengesteld waarin we u inzicht bieden in de stappen die moeten worden genomen om op een succesvolle manier uw verkoop in India op te starten en te laten groeien.

Van het voorbereiden van uw eerste exportzending naar India tot het opzetten van een solide after sales service, we begeleiden en adviseren tijdens uw gehele India-reis.

De koopkracht van de Indiase consument

India is een van snelst groeiende consumentenmarkten ter wereld, maar wat betekenen die cijfers voor uw bedrijf? Welk percentage van de Indiase bevolking behoort daadwerkelijk tot uw doelgroep? En hoe groot is de klantengroep voor uw producten of diensten?

De grootte van uw potentiële klantenkring in India en hun koopkracht, hangt volledig af van de industrie waarin u actief bent en de soort producten die u aanbiedt, maar er zijn een aantal algemene aannames die we kunnen doen:

• Enerzijds zien we dat de overgrote meerderheid van de bijna 1,4 miljard Indiërs jong en arm is en onvoldoende koopkracht heeft om high end, Europese producten te kopen. Daar kwam Genexis, de Europese marktleider in glasvezelmodems, ook achter. Hun modems waren veel te ver ontwikkeld voor de Indiase consument, dus bouwden ze een speciaal model voor de Indiase markt. 

• Anderzijds breidt de Indiase middenklasse zich razendsnel uit, wat de vraag  naar betere producten doet stijgen. De Indiase middenklasse ziet buitenlandse producten vaak als van betere kwaliteit en dat biedt kansen voor internationale bedrijven zoals het Nederlandse kledingmerk Scotch & Soda merkte. Zij openden in 3 jaar tijd 8 winkels in India en bedienen de snelgroeiende middenklasse nu ook online via hun e-commerce platform.

Deze schematische weergave van de Indiase markt geeft een beter inzicht in wat u kunt verwachten en hoe u uw product of dienst het beste kunt inschalen:

Het topsegment van de Indiase markt

In sommige sectoren in India is er geen markt voor het topsegment, maar voor andere sectoren, zoals bijvoorbeeld mode en electronica, is er juist wel sprake van een grote afzetmarkt. Deze consumenten bevinden zich vaak in en rondom de grootste steden, zoals Delhi, Mumbai en Bangalore, maar deze kunnen niet allemaal onder hetzelfde klantenprofiel geschaard worden.

In India is het hebben van een specifieke, regionale strategie van belang om succesvol te kunnen verkopen. Dat betekent dat binnen dit segment u in beginsel uit moet gaan van een kleine, exclusieve groep consumenten. Veel bedrijven denken de regionale aanpak te kunnen omzeilen door zich volledig op e-commerce te richten. Een slimme zet als u kijkt naar de snelle digitale ontwikkeling van India.

Wel moet u als ondernemer rekening houden met de strenge regelgeving op dit gebied, het is op dit moment nog altijd niet mogelijk voor buitenlandse bedrijven  om online rechtstreeks te verkopen aan de Indiase consument.

Het Indiase middensegment

Veel Europese bedrijven hebben het idee dat ze hun high-tech, Europese producten ook in het groeiende middensegment kunnen aanbieden. Maar als ze eenmaal hun marktentree hebben gemaakt, komen ze er achter dat de Indiase middenklasse nog altijd een veel lagere koopkracht heeft dan elders.

In eerste instantie is het daarom slim om dit segment nog even buiten de berekeningen te houden en op termijn, nadat u opgestart bent in het hogere segment, eens te gaan nadenken over hoe u uw product kunt aanpassen om het beter te laten aansluiten op de wensen en het prijsniveau van het Indiase middensegment. Als u zich naast het hoge segment namelijk gaat focussen op het middensegment, dan zou u uw afzetmarkt wel eens in korte tijd kunnen verdrievoudigen.  

Workshop: Marktentree in India

Starten met exporteren naar India kan uitdagend zijn voor Europese bedrijven die nog niet zo bekend zijn met het land. IndiaConnected helpt jaarlijks ruim 100 bedrijven met hun activiteiten in India. We werken met lokale experts in alle sectoren en kunnen u daarom in onze op maat gemaakte workshops een helpende hand bieden bij het vormgeven van een succesvolle marktstrategie voor uw bedrijf:

• We geven u meer inzicht in wat er allemaal bij uw marktentree in India komt kijken.

• U ontvangt waardevolle feedback op uw huidige India strategie van onafhankelijke experts.

• Expertise op elk terrein: sales, manufacturing, juridisch, fiscaal, financieel, supply chain, recruitment, etc.

Onze workshop duurt doorgaans pakweg 2 uur. Onze experts gaan samen met u aan de slag om uw vraagstuk te verkennen en mogelijke antwoorden en strategieën te formuleren. Na afloop ontvangt u hiervan een rapport.

Dr. Oetker maakte dé klassieke fout: ‘We brachten onze Europese succesproducten naar India zonder te weten of er een markt was’

In 2007 waagt het Duitse Dr. Oetker, bekend van z’n diepvriespizza’s en cakemix, de stap naar de Indiase markt. Ondanks dat een eerste test met thuisbakproducten goed lijkt uit te pakken, blijkt al snel dat hun succesvolle producten totaal niet aanslaan in India. Dr. Oetker komt voor een lastig dilemma te staan: vertrekken uit India of zichzelf opnieuw uitvinden.

“De start van Dr. Oetker in India verliep zeker niet vlekkeloos”, vertelt Oliver Mirza, die inmiddels al ruim twaalf jaar CEO van Dr. Oetker in India is. “Het idee was om met een importeur onze bestverkopende producten - diepvriespizza’s, toetjes en bakproducten - naar India te brengen. Om er zeker van te zijn dat er ook vraag was naar deze producten deden we, zoals we overal ter wereld doen, een productentest. We gaven 250 huishoudens twee dozen cakemix, een kwarktaart en een traditionele, Duitse Schwarzwälder Kirschtorte, met de vraag of ze die thuis wilden testen. Tijdens de follow-up waren alle 250 deelnemers razend enthousiast over ons product en wij dachten een succesformule in handen te hebben. Maar wij kwamen er pas later achter dat geen van de deelnemers in staat was geweest om kwark of cream cheese te kopen om de taarten mee te maken, omdat dit in India niet verkocht werd. Ook had slechts een handjevol een oven in huis. Of en hoe ze het product hebben kunnen testen is nog altijd een raadsel, maar ze gaven het allemaal een tien.”

Een specifiek product gericht op de Indiase consument

Niet alleen de cakemixen sloegen de plank mis in India. “We waren met al onze Europese producten te vroeg. Er was nog geen markt voor diepvriespizza, zelfs niet in de grote steden zoals Mumbai, en men snapte het idee van een mixproduct nog niet”, vertelt Mirza. “Zo is onze vanille milkshakemix een van onze meest populaire producten in Europa, maar in India verkocht dit voor geen meter. Ik dacht dat dat onder andere te maken had met het feit dat er geen echte vanille in zat. Dus besloten we dat toe te voegen. Dit deed de verkoop van het product nog verder dalen, omdat men dacht dat er stof in de mix zat.” Dr. Oetker had nu twee opties: of de consument te leren hoe de producten te gebruiken en hopen dat dit de populariteit zal doen toenemen of de strategie overboord gooien en iets nieuws proberen.  

Het werd optie twee. “We gingen op zoek naar een overname in de comfort food sector en in 2008 kwamen we uit bij Fun Foods, een kleine producent van mayonaise en pizza toppings. Met hen leerden we langzaam de Indiase consument kennen en zagen we pas echt dat we alle lessen die we tot dan toe hadden geleerd in Europa, overboord moesten gooien. ‘Ze zijn simpelweg niet van toepassing op India, omdat de markt hier zo uniek is”, zegt Mirza. “Gelukkig is Dr. Oetker een gedecentraliseerde organisatie die ondernemersvrijheid stimuleert in de landen waar het actief is. Hierdoor konden wij creatief zijn en ons op een nieuwe sector storten, sauzen, waarmee we konden inspelen op de voorkeuren en de vraag van de Indiase consument.”

De India strategie van Dr. Oetker

Voordat de Indiase sauzenmaker Fun Foods onderdeel werd van Dr. Oetker maakte het Indiase bedrijf een omzet van zo’n 1,5 miljoen euro. In 2020, twaalf jaar later, is de omzet bijna verdrievoudigd naar zo’n 4 miljoen euro. “Om dit te kunnen bewerkstelligen hebben we ons op twee belangrijke dingen gefocust: nieuwe producten die een gat in de markt vullen en het slim uitbreiden van onze distributie”, legt Mirza uit. “Fun Foods was, toen we het kochten, gespecialiseerd in mayonnaise. Dat was in 2008 nog een zeer kleine markt met een waarde van een half miljoen euro. Fun Foods verkocht twee mayo’s, een met ei en een zonder. In India is bijna 40 procent van de bevolking vegetarier en, in tegenstelling tot Europa, betekent dit dat ze ook geen eieren eten. Maar de mayo zonder ei was niet per se geschikt voor vegetariërs, omdat die in dezelfde fabriek als de normale mayo werd gemaakt en dus sporen van ei kon bevatten. Dus besloten we een speciale veggie mayonnaise lijn op te zetten en dat sloeg direct aan. Het bewijst andermaal dat zonder kennis van de Indiase consument, het lastig is een succesvol product voor deze markt te bedenken.”

““Het is lastig om geschikte verkooppunten te identificeren in India.” ”

— Oliver Mirza, CEO Dr. Oetker India

Na het vinden van het juiste product, is de volgende vraag: hoe bereik je de consument? “Qua distributie zijn er twee strategieën die vaak worden toegepast”, vertelt Mirza. “Je hebt grote bedrijven, zoals een Britannia of een Nestlé, die inzetten op massadistributie en hun producten in ongeveer de helft van alle winkels, zo’n vijf miljoen, in India hebben liggen. Daarnaast heb je importeurs die zich richten op niche distributie en focussen op zo’n 5.000 verkooppunten. Met Dr. Oetker hebben we besloten daar tussen in te gaan zitten en een massa distributeur binnen onze eigen niche te worden. Wij liggen in zo’n 100.000 winkels in India en hebben samen met ons sales team een benchmarkstrategie ontwikkeld om te bepalen welke verkooppunten aansluiten op onze producten qua clientèle. Onze regel is dat als ze Nutella kunnen verkopen, er een markt is voor onze producten. Het vinden van deze locaties is wel echt een uitdaging in India, omdat er geen dataset beschikbaar is over de mogelijke verkooppunten waar je je product kunt aanbieden. Je hebt dus een verkoopteam nodig dat zelf een database kan aanleggen en de markt goed genoeg kent om nieuwe mogelijke verkooppunten te identificeren.”

De kansen voor Europese luxeproducten in India

Al voor de pandemie maakten producten die het koken makkelijker en sneller maken en kant-en-klare etenswaren een opmars, weet Mirza. “Maar de lockdowns hebben deze ontwikkeling versneld. Dat is interessant voor Westerse producenten, omdat onze duurdere producten vaak goed aansluiten op dit segment. Maar het is ook uitdagend om snel in te spelen op deze trends. Dr. Oetker India werkt nauw samen met grote fastfoodketens als Pizza Hut en Domino’s Pizza. Dit klinkt misschien gek voor Europeanen, maar in India is het normaal om saus op je pizza te doen, zoals mayonnaise. Door met andere grote spelers samen te werken ontdek je zulke mogelijkheden voor je product en kun je van elkaar leren als het gaat om trends die in ontwikkeling zijn.” 

De pandemie zorgde daarnaast ook voor een e-commerce boom in India. “Van boodschappen tot het bestellen van kant-en-klaar eten, de Indiase consument wil nu het liefst alles thuisbezorgd krijgen. En dat was voor Dr. Oetker ook een belangrijk omslagmoment. “Bedrijven moeten in India even digital savvy zijn als in Europa. We hebben bij Dr. Oetker bijvoorbeeld een eigen online winkel geopend om de klant zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Vooral in de metropolen zie je echt een razendsnelle ontwikkeling op dit vlak, dus denk als Europees bedrijf niet dat je rustig de tijd hebt om de digitale tak van je bedrijf in India op te starten. De klant wil het nu, dus dan moeten wij als bedrijven volgen.”