“Als je het nieuws mag geloven zijn de groeiverwachtingen voor India gigantisch, in elke markt is India de grootste en zal er in de komende tien jaar een hoop winst te behalen zijn. Maar als je je als Europees bedrijf die kant op begeeft, zul je er al snel achter komen dat die cijfers niet voor jou gelden. Althans, als je niet met de juiste salesstrategie start”, zegt Klaus Maier, oprichter en managing director van Maier + Vidorno, partner van IndiaConnected in India. “Snap je India en de Indiase markt, dan gaat er een wereld aan mogelijkheden voor je open.”
Klaus woont en werkt al meer dan twintig jaar vanuit New Delhi. Eerst als vertegenwoordiger van Europa’s grootste transport- en distributiebedrijf, Stinnes AG, maar inmiddels alweer twintig jaar als oprichter en directeur van Maier + Vidorno (M+V), een toonaangevend bureau dat Europese bedrijven op weg helpt in India. Maier: “Ik zie de meeste internationale bedrijven in dezelfde val trappen, ze zijn verblind door de grote cijfers en verwachten eindeloze mogelijkheden van de Indiase markt. Ze komen puur naar dit land om hun exportproducten te verkopen en denken snel winst te kunnen maken. Uit ervaring kan ik je vertellen dat 80 procent van deze bedrijven het niet redt en binnen een paar jaar weer vertrokken zijn.”
Durf je product aan te passen aan India
Een Europees bedrijf komt volgens Klaus vrijwel altijd in het hoogste marktsegment India binnen. Simpelweg omdat onze producten een hogere kwaliteit hebben en daarmee ook een hogere prijs. “Dat hoge segment vertegenwoordigt vaak slechts 15 tot 20 procent van de gehele markt. Je leest dus bijvoorbeeld dat jouw totale markt een omvang heeft van zo’n 5 miljard, maar dat exclusieve, dure segment bedraagt slechts 5 miljoen. Als een bedrijf de markt dus niet goed onderzocht heeft, worden er door dat verschil torenhoge en vooral onhaalbare doelen gesteld.”
Zelfs grote, bekende multinationals maken deze fout in India. Zo besloot het Duitse Dr. Oetker, bekend van z’n diepvriespizza’s en cakemix, in 2007 de stap naar de Indiase markt te maken. Ondanks dat een eerste test met thuisbakproducten goed lijkt uit te pakken, blijkt al snel dat hun succesvolle producten totaal niet aanslaan in India.
Bedrijven die wel slagen hebben allemaal één ding met elkaar gemeen: een lange termijn plan voor minstens de komende vijf jaar, met doelen die gebaseerd zijn op reële verwachtingen. “Bedrijven ontdekken gaandeweg vaak dat er onder het hoogste segment een enorm middensegment zit met veel meer potentiële klanten. Alleen sluiten de Europese producten niet aan op de behoefte van die consument. Als je dan een lange termijn planning hebt, waarin je ook al de mogelijkheid hebt opgenomen om te starten met produceren in India, dan kun je op termijn je product zo aanpassen dat je een veel groter deel van de markt kunt bedienen in India. Bovendien druk je zo de productiekosten voor je high end product.”
Eén distributeur in India is nooit genoeg, vergelijk India met Europa
Je Europese verkoopstrategie aanhouden in India werkt dus niet, maar de lessen van je distributiesysteem in Europa kan je wel goed gebruiken in India. “Het starten met slechts één distributeur of sales partner is een van de meest voorkomende fouten die Europese bedrijven maken in India. Qua grootte, structuur en verscheidenheid kun je India goed vergelijken met Europa. Taal en cultuur verschillen per deelstaat en daar moet je je echt op aanpassen. Een Italiaanse distributeur maakt ook geen schijn van kans in Noorwegen. Dus heb je slechts een distributeur in India, dan heeft hij waarschijnlijk slechts in een deelstaat een goed netwerk en blijft de verkoop dus beperkt tot die deelstaat. Je hebt in India minstens vier distributeurs nodig.”
Volgens Klaus doen de meeste bedrijven er zo’n vijf jaar over om deze lessen op eigen houtje te leren. “Dat zijn vijf weggegooide jaren, waarin je maximaal quitte draait. Dat kun je als bedrijf omzeilen met de juiste lange termijn strategie.” Wie India serieus neemt begint niet met een distributeur, maar kiest voor een toegewijde, lokale manager in India. “Het is het natuurlijk wel zaak de juiste manager te vinden die jouw product en de markt snapt. We zien vaak dat Europese bedrijf zich te gemakkelijk laten inpakken door de eerste Indiër die ze ontmoeten. Het vinden van de juiste partner is net daten, je moet heel veel afspraken maken, heel veel mensen ontmoeten en dan leer je snel genoeg aan wie je het meest hebt.” Samen met deze manager kan de markt in kaart worden gebracht, het logistieke netwerk worden opgezet, en vervolgens, met de aftersales worden begonnen, een van de belangrijkste elementen van sales in India.
Efficiëntie en kwaliteit zijn de troeven van Europese spelers in India
Maier ziet de komende jaren vooral grote mogelijkheden voor hightech bedrijven die bijvoorbeeld medische apparatuur ontwikkelen, of producten in de renewable energy sector. “In India is er niet alleen behoefte aan dit soort producten, het land kan het zelf nog niet produceren. Een gat in de markt dus. Maar dit moet andere bedrijven, die producten verkopen die wel in India geproduceerd kunnen worden, niet afschrikken. Er is ook voor hen genoeg kans van slagen.”
En dat succes zit ‘m volgens Klaus in het feit dat Europese producten efficiënter zijn dan de versies die in India worden geproduceerd. “Een voorbeeld. De tractor industrie in India is een van de grootste ter wereld, maar ondanks dat valt er nog een wereld te winnen. De meeste tractoren die in India worden geproduceerd hebben zo’n 40 PK en zijn dus niet zo sterk. De ploegen die worden gemaakt vragen daarentegen om een veel sterkere motor. Een mismatch dus, waar een grote kans ligt voor een internationale producent. Het voorbeeld bewijst dat als je de cijfers van de markt echt kent en weet wat ze betekenen voor jou als bedrijf, je in India kunt slagen.”
Om te verkopen in India moet je online te vinden zijn
Datzelfde geldt voor de bloeiende Indiase e-commerce sector. De voorspelde winsten zijn hoog en door de coronacrisis lijkt de sector een stroomversnelling door te maken. “Werd vijf jaar geleden alles nog cash aan de deur betaald, door de pandemie is online bankieren in een stroomversnelling geraakt. Ook omdat het aantal mensen met een internetverbinding in India maar blijft toenemen. Maar die cijfers moet je wel in het juiste perspectief zien, want waar bevindt die groei zich? Op het platteland? Dan moet je daar geen hoge verwachting van hebben, want jouw luxe, Europese product gaat die klanten nooit bereiken.”
Voor stedelingen is een e-commerce platform juist weer wel essentieel. “Indiërs gaan in hun vrije tijd graag naar de mall, maar in die winkels kopen ze niks. Ze willen daar vooral het product ervaren en kopen het vervolgens thuis online op een e-commerce platform, waar ze de verschillende opties nog eens naast elkaar kunnen houden. Een goedlopend e-commerce platform functioneert in India niet zonder fysieke winkels en omgekeerd.”
Ook de Indiase overheid heeft baat bij meer internationale investeerders
Tot slot verwacht Maier dat er qua wetgeving de komende jaren een hoop zal veranderen en dat sales voor internationale bedrijven in India zal vergemakkelijken. “De Indiase overheid staat nog altijd voor een grote uitdaging: het creëren van banen voor de grote groep werkloze jongeren in het land. Hiervoor heeft het buitenlandse investeerders nodig. India is de laatste tien jaar zeer protectionistisch geweest, de regering houdt de markt potdicht om lokale ondernemers te beschermen van internationale overnames.
Door de coronacrisis zien we de interesse van internationale bedrijven in India groeien. Zij willen graag hun kansen spreiden en naast China is India de slimste zet. Ik verwacht daarom dat de Indiase overheid op termijn de regels voor de export naar India onder loep zal nemen en de strenge arbeidswetten wat zal versoepelen. Dat zal niet alleen ons, de internationale ondernemers, maar ook India zelf veel nieuwe mogelijkheden brengen.”