management

Verschillen in de manier van zakendoen tussen Indiase staten

 

India is bijna even groot als de Europese Unie en er wonen meer dan twee keer zoveel mensen. Geen wonder dus dat er grote verschillen zijn tussen de verschillende Indiase staten in taal, demografie, politiek en economische groei. Voor een succesvolle start in India is het daarom zaak deze verschillen in ogenschouw te nemen bij het maken van een businessplan. Want wat in Gujarat werkt, werkt niet automatisch ook in West-Bengalen.

Afbeelding via Harvard Business Review

Afbeelding via Harvard Business Review

De regionale verschillen tussen Indiase staten

Om als Europees bedrijf te kunnen slagen in India, moet u zich bewust zijn van de grote regionale verschillen in het land. India is een gefragmenteerde markt met grote, en vaak onderschatte, regionale verschillen in taal, cultuur, infrastructuur en rijkdom, die allemaal invloed hebben op de regionale zakencultuur.

Indiase staten kunnen daarom beter vergeleken worden met afzonderlijke landen dan met, bijvoorbeeld, de Nederlandse provinciën. India's dichtstbevolkte staat, Uttar Pradesh, heeft namelijk evenveel inwoners als Brazilië en de zuidelijk staat Tamil Nadu heeft een even grote economie als die van Hongarije. 

Ook zijn er grote demografische verschillen tussen de Indiase staten. Zo is het zuiden van India ouder, heeft meer te besteden en is hoger opgeleid dan de rest van het land. Noord-India is daarentegen jonger en relatief arm.

De Noord-Indiërs spreken voornamelijk Hindi, terwijl de Zuid-Indiërs liever in het Engels of in hun regionale staatstaal communiceren, zoals Kannada of Malayalam. De Duitse groothandel METRO, in Nederland beter bekend als Makro, kwam er na hun start in India achter dat er grote verschillen zitten tussen de boodschappen die klanten in een bepaalde regio in hun winkelwagen leggen en past daar het assortiment op aan door meer lokale producten toe te voegen. Logisch eigenlijk, Finnen hebben ook andere voorkeuren dan Spanjaarden.

“METRO kwam er achter dat er grote verschillen zitten tussen de boodschappen die klanten in verschillende regio’s in India in hun winkelwagen leggen.”
— Mark Alexander Friedrich, hoofd International Affairs voor METRO

Maak niet één businessplan voor heel India

Voor een succesvolle start in India is een gedegen marktonderzoek een must. De regionale verschillen zijn niet alleen obstakels, maar kunnen ook in uw voordeel werken, afhankelijk van uw sector en product.

De zuidwestelijke staten, zoals Maharashtra en Karnataka, zijn een geschikte uitvalsbasis voor technische sectoren zoals de auto-industrie, engineering, maar ook voor het outsourcen van IT en Research & Development teams.

Noordelijke staten zoals Punjab en Haryana hebben, onder andere, een florerende landbouwsector, waardoor er kansen liggen voor de voedselverwerkende industrie en de duurzame energiesector.

Ook voor de verkoop van uw product in India is starten in de juiste regio’s essentieel. Europese producten vallen in India vrijwel altijd in het hoogste marktsegment, dus is het slim om in de regio’s te starten waar men voldoende inkomen heeft en er ook echt vraag is naar een exclusiever, duurder product.

“India benaderen als één land door met slechts één distributeur of partner te gaan samenwerken, is een van de meest voorkomende fouten die Europese bedrijven in India maken,” zegt Klaus Maier, CEO van Maier + Vidorno, de partner van IndiaConnected in India.

“In Europa zou je ook niet een Italiaanse distributeur vragen om je netwerk in Noorwegen op te zetten. Een Indiase partner of distributeur die actief is in een specifieke staat, heeft alleen daar een goed netwerk en zal niet slagen in het succesvol uitbreiden van de verkoop naar andere staten. Wie India serieus neemt begint daarom met zo’n vier toegewijde, lokale managers of distributeurs die uw product en de regionale markt goed begrijpen. Met hen kan de markt in kaart worden gebracht en het logistieke netwerk worden opgezet, een van de grootste uitdagingen voor internationale bedrijven in India. Zo kan de Indiase markt stap voor stap, succesvol veroverd worden.” 

Succesvol verkopen in India met de juiste strategie

Voor iedereen die de Indiase markt wil veroveren, heeft IndiaConnected een speciale handleiding samengesteld waarin we u inzicht bieden in de stappen die moeten worden genomen om op een succesvolle manier uw verkoop in India op te starten en te laten groeien.

Van het voorbereiden van uw eerste exportzending naar India tot het opzetten van een solide after sales service, we begeleiden en adviseren tijdens uw gehele India-reis.

 

Waarom elke Indiase dochteronderneming een lokale HR-manager zou moeten hebben

 

Boekt uw dochteronderneming in India niet de resultaten die u verwacht qua omzet, winst of klantenbereik? Dan is het tijd om het HR-beleid van uw organisatie in India eens grondig onder de loep te nemen. “HR is de drijvende kracht achter een succesvolle Indiase entiteit,” aldus onze expert Deepmala Datta.

HR-India-dochteronderneming

Uit een rondvraag die wij deden onder 100 bedrijven met een entiteit in India blijkt dat 42% het vinden en behouden van geschikt personeel de grootste uitdaging vindt. 61% van deze ondernemingen geeft aan dat goed, lokaal HR beleid de oplossing is voor dit probleem, maar toch heeft slechts 20% van hen daadwerkelijk een HR team in India. “Een goed HR-beleid is een ondergeschoven kindje bij Indiase dochterondernemingen van Europese bedrijven”, zegt Deepmala. “Ik heb honderden bedrijven begeleid in het vinden van geschikt personeel, maar nog nooit is het HR-team van het hoofdkantoor naar India afgereisd om mee te werken aan zo’n sollicitatieproces. Veel bedrijven zien het als een bijproduct, terwijl het juist de drijvende kracht is achter een succesvolle onderneming in India is.”

Richt je op het vasthouden van talent

“Ik heb een hele controversiële mening over verloop”, vertelt Deepmala. “Ik houd van verloop, omdat dat een onderneming de kans geeft om een werknemer met betere vaardigheden dan z’n voorganger binnen te halen. Al hangt het er uiteraard wel vanaf op welke posities het personeelsverloop het hoogste is. Zijn dat kritische plekken, dan is een hoog verloop zeer problematisch voor de resultaten die een bedrijf kan boeken.” Het is volgens haar dan ook belangrijk dat de lokale HR-afdeling vastlegt welke vaardigheden, posities of mensen het bedrijf niet kan missen. “In plaats van al je energie en een hoop geld te verspillen aan het binnenboord houden van 90% van je werknemers, is het slimmer te focussen op de belangrijkste talenten, zo’n 20% van de organisatie. Ondanks dat een goed passend salaris essentieel is voor het vasthouden van een werknemer, zijn Indiase werknemers, net als hun Europese collega’s, niet meer alleen tevreden met een loonsverhoging, maar willen ze zich op professioneel en persoonlijk vlak kunnen ontwikkelen. Zorg daarom dat je een passend HR-beleid hebt die deze talenten groeimogelijkheden bieden.”

Gebrek aan structuur

Stagneert uw Indiase entiteit qua groei, maar twijfelt u niet aan uw business strategieën? Dan is het volgens Deepmala goed eens te checken of iedereen binnen het bedrijf wel op de juiste plek zit. “Als een bedrijf bij IndiaConnected aanklopt met een dergelijk probleem starten we met een corporate restructuring proces. We nemen assessments af met de werknemers op essentiële posities binnen het bedrijf en voeren met alle werknemers gesprekken. Alleen zo kunnen we er achter komen wat het onderliggende probleem is dat de groei doet stagneren. Eén probleem dat ik vaak tegenkom is een gebrek aan structuur. Er is een groot cultuurverschil tussen India en Europa, dat in het achterhoofd gehouden moet worden: hiërarchie. In India hebben we een sterke behoefte aan een duidelijke leider. Is die er niet dan hebben werknemers de neiging hun eigen machtsstructuur te bouwen, wat niet altijd in het voordeel van het bedrijf werkt.”

Hoe een disbalans in de bedrijfsstructuur resulteerde in een gegijzelde directeur 

“Ik ben zelf betrokken geweest bij een extreem voorbeeld”, vertelt Deepmala. “Ik werd naar een fabriek in Mumbai gestuurd waar het personeel al drie dagen in staking was. Het hoofdkantoor in Europa had geen idee waarom en kon geen contact met de managing director krijgen. Eenmaal aangekomen trof ik een man voor de deur van het kantoor van de directeur, die daar de wacht stond te houden. Ik moest flink met hem onderhandelen om toegang te krijgen tot het kantoor en eenmaal binnen begreep ik waarom. De werknemers van de fabriek hielden de managing director al drie dagen in gijzeling. Na vele gesprekken met de stakers, kwam ik tot de conclusie dat het probleem eigenlijk heel simpel was en er absoluut niet gestaakt hoefde te worden om het op te lossen. Maar het was dusdanig uit de hand gelopen, omdat de manager geen goede match was voor die positie. Hij was gekozen op zijn indrukwekkende CV, maar had geen ervaring met leiding geven aan zo’n grote groep werknemers en al helemaal niet aan fabrieksarbeiders. Als het HR-team op deze vaardigheden had getoetst bij de werving van de directeur dan had deze ellende makkelijk voorkomen kunnen worden.”

HR als sparring partner van het management

HR moet niet wordt behandeld als een administratieve afdeling. “We hebben het al meerdere keren aangestipt, maar het succes van een bedrijf is afhankelijk van zijn mensen. Mijn advies voor elk bedrijf met een Indiase entiteit is om slim te zijn met de kosten en slechts één senior HR-manager in dienst te nemen. Deze HR-manager moet een sterke positie hebben binnen het bedrijf, waarin hij of zij niet alleen kan ingrijpen en misstanden op de juiste manier kan afhandelen, maar ook de leiding bij kan sturen. Daarnaast moet deze HR-manager een sparring partner van de leidinggevende zijn. Toekomstdoelen zijn namelijk alleen te realiseren met de juiste mensen op de juiste plekken. De HR-manager kan niet alleen zorgen dat de juiste mensen bijgeschoold worden en doorschuiven, maar ook nieuw geschikt personeel werven met deze toekomstdoelen in het achterhoofd.”

Veel voorkomende fout

“Veel bedrijven kiezen ervoor te starten met één agent of manager en maken die vervolgens ook verantwoordelijk voor het bouwen van een team zodra de entiteit begint te groeien”, legt Deepmala uit. “Dat gaat in veel gevallen niet goed. Wat we vaak zien is dat Europese bedrijven hun eerste agent of manager kiezen op basis van zijn succes in het verleden, maar geen rekening houden met hoe hij die successen heeft kunnen behalen. Is dat allemaal op zijn conto te schrijven of had hij een ondersteunend team?” 

In vrijwel alle gevallen is het volgens Deepmala dat laatste. “Zo’n manager of agent begint daarom aan een heel zwaar traject in een startend bedrijf, waarin hij volledig op zichzelf is aangewezen en niet op volle kunnen presteert. Vaak is dit al zichtbaar in de resultaten, maar wijt men dat aan het feit dat de entiteit zich in de opstartfase bevindt. Zodra deze manager mensen mag gaan aannemen zal hij direct kiezen voor oud-collega’s met wie hij in zijn vorige werkomgeving goed kon samenwerken. Zij zijn de juiste keuzes voor hem, maar niet per se voor de posities die ze binnen het bedrijf gaan invullen. Deze werknemers worden daarnaast weggehaald bij hun huidige werkgever, wat een flink verhoging van het salaris betekent in hun nieuwe baan. Ik heb situaties gezien waar deze gang van zaken ertoe leidde dat het bedrijf wel meer ging verkopen, maar er nooit winst werd gemaakt.” Volgens Deepmala kan deze situatie heel simpel vermeden worden. “Denk niet te licht over HR, maar durf daar van het begin af aan in te investeren.”

 

Een expat of een Indiër als directeur van je Indiase vestiging: wat is wijsheid?

 

Je wil een private limited company starten in India, maar wie zet je daar aan als directeur? Stuur je een Nederlandse manager die kant op of is het juist slim om te zoeken naar de juiste lokale kandidaat? De Europese marktleider in glasvezelmodems, Genexis koos voor een Indiase directeur met Europese ervaring voor hun dochteronderneming, maar vliegtuigonderdeelbouwer Fokker Elmo besloot juist een Nederlander de leiding te geven over hun Indiase fabriek. Wat is wijsheid voor uw organisatie?

shutterstock_146701688.jpg

In India heb je een directeur nodig die de Indiase markt en klant begrijpt

Er zijn maar weinig situaties waarin het echt noodzakelijk is om een Europese manager of directeur aan het hoofd van de Indiase vestiging te zetten. In veel gevallen zal een Indiase leidinggevende namelijk succesvoller zijn in eigen land. Laten we het opzetten van een sales kantoor als voorbeeld nemen. In India is het hebben van een goed netwerk aan contacten, begrip van de markt waarin je opereert en de service die de klant verwacht, van groot belang. 

Voor ‘s werelds grootste leverancier van pluimvee-verwerkingsdiensten, Meyn, is het hebben van een aftersales team dat onder leiding staat van een Indiase directeur om die reden cruciaal. “Ons doel is om al onze aftersales kantoren wereldwijd zo autonoom mogelijk te laten draaien en daarom moeten ze winstgevend worden. Dat kan alleen als je iemand aan het hoofd hebt die snapt hoe en welke services je moet leveren in India. Onze directeur leerde wij destijds kennen als medewerker van de Landbouwraad van de Nederlandse Ambassade in Delhi. Hij kende ons bedrijf, de industrie, de meeste van onze klanten én had ervaringen met de Nederlandse cultuur, dat was dus een perfecte match.”

Een expat CEO als bruggenbouwer naar Europa

In India wordt er tegen een buitenlandse CEO, General Manager of directeur opgekeken, wat een positief effect kan hebben als je een Europese bedrijfscultuur wil introduceren in je Indiase vestiging. KPN stuurde daarom sourcing manager en transformatie coach Jasper Fortuin naar Pune om de Nederlandse bedrijfsstructuur, zonder management, bij de Indiase vestiging in te voeren. “Ik wil als gelijken met iedereen samenwerken, maar hier ben ik én klant én blank, dus sta ik automatisch bovenaan de ladder. Dat betekent dat iedereen luistert naar wat ik zeg en daarmee instemt, terwijl ik juist op zoek ben naar hun inzichten. Door veel geduld te hebben en iedere keer weer opnieuw te laten zien dat kritiek veilig geuit kan worden, hebben we nu de omschakeling gemaakt.” 

Andere belangrijke redenen om wel te kiezen voor een expat directeur zijn bijvoorbeeld:

  • De directeur heeft hele specifieke vaardigheden en kennis opgedaan in Europa die moeten worden overgedragen naar de organisatie;

  • Het buitenlandse bedrijf maakt een grote investering in India en moet het intellectueel eigendom en de investering kunnen beschermen;

  • Er is iemand on the ground nodig die niet alleen vloeiend is in Engels, maar ook in de moedertaal van het hoofdkantoor en daarom als een brug kan dienen;

  • Of als er een grote verstoring in de activiteiten van de Indiase dochteronderneming heeft plaatsgevonden en het tijd is voor een drastische herstructurering.

Een ervaren directeur voor jouw Nederlandse vestiging in India

Een lokale of expat directeur, wat is nu de beste keus? Een eenduidig antwoord bestaat niet, omdat dit afhankelijk is van de doelen die je hebt, het soort bedrijf dat je wil opzetten en de skills die nodig zijn om het bedrijf in India te laten slagen. Wij rekruteren regelmatig ervaren, Indiase CEO's, CFO's en CCO's voor Nederlandse bedrijven. Zij kunnen jouw Indiase vestiging snel op de rit zetten of houden door hun kennis van het product en de Indiase markt (‘double cultural fit’) en hebben internationale ervaring waardoor zij culturen kunnen overbruggen en zorgen voor wederzijdse duidelijkheid en begrip.

Meer weten? Neem gerust contact met ons op