Waarom elke Indiase dochteronderneming een lokale HR-manager zou moeten hebben

Boekt uw dochteronderneming in India niet de resultaten die u verwacht qua omzet, winst of klantenbereik? Dan is het tijd om het HR-beleid van uw organisatie in India eens grondig onder de loep te nemen. “HR is de drijvende kracht achter een succesvolle Indiase entiteit,” aldus onze expert Deepmala Datta.

Uit een rondvraag die wij deden onder 100 bedrijven met een entiteit in India blijkt dat 42% het vinden en behouden van geschikt personeel de grootste uitdaging vindt. 61% van deze ondernemingen geeft aan dat goed, lokaal HR beleid de oplossing is voor dit probleem, maar toch heeft slechts 20% van hen daadwerkelijk een HR team in India. “Een goed HR-beleid is een ondergeschoven kindje bij Indiase dochterondernemingen van Europese bedrijven”, zegt Deepmala. “Ik heb honderden bedrijven begeleid in het vinden van geschikt personeel, maar nog nooit is het HR-team van het hoofdkantoor naar India afgereisd om mee te werken aan zo’n sollicitatieproces. Veel bedrijven zien het als een bijproduct, terwijl het juist de drijvende kracht is achter een succesvolle onderneming in India is.”

Richt je op het vasthouden van talent

“Ik heb een hele controversiële mening over verloop”, vertelt Deepmala. “Ik houd van verloop, omdat dat een onderneming de kans geeft om een werknemer met betere vaardigheden dan z’n voorganger binnen te halen. Al hangt het er uiteraard wel vanaf op welke posities het personeelsverloop het hoogste is. Zijn dat kritische plekken, dan is een hoog verloop zeer problematisch voor de resultaten die een bedrijf kan boeken.” Het is volgens haar dan ook belangrijk dat de lokale HR-afdeling vastlegt welke vaardigheden, posities of mensen het bedrijf niet kan missen. “In plaats van al je energie en een hoop geld te verspillen aan het binnenboord houden van 90% van je werknemers, is het slimmer te focussen op de belangrijkste talenten, zo’n 20% van de organisatie. Ondanks dat een goed passend salaris essentieel is voor het vasthouden van een werknemer, zijn Indiase werknemers, net als hun Europese collega’s, niet meer alleen tevreden met een loonsverhoging, maar willen ze zich op professioneel en persoonlijk vlak kunnen ontwikkelen. Zorg daarom dat je een passend HR-beleid hebt die deze talenten groeimogelijkheden bieden.”

Gebrek aan structuur

Stagneert uw Indiase entiteit qua groei, maar twijfelt u niet aan uw business strategieën? Dan is het volgens Deepmala goed eens te checken of iedereen binnen het bedrijf wel op de juiste plek zit. “Als een bedrijf bij IndiaConnected aanklopt met een dergelijk probleem starten we met een corporate restructuring proces. We nemen assessments af met de werknemers op essentiële posities binnen het bedrijf en voeren met alle werknemers gesprekken. Alleen zo kunnen we er achter komen wat het onderliggende probleem is dat de groei doet stagneren. Eén probleem dat ik vaak tegenkom is een gebrek aan structuur. Er is een groot cultuurverschil tussen India en Europa, dat in het achterhoofd gehouden moet worden: hiërarchie. In India hebben we een sterke behoefte aan een duidelijke leider. Is die er niet dan hebben werknemers de neiging hun eigen machtsstructuur te bouwen, wat niet altijd in het voordeel van het bedrijf werkt.”

Hoe een disbalans in de bedrijfsstructuur resulteerde in een gegijzelde directeur 

“Ik ben zelf betrokken geweest bij een extreem voorbeeld”, vertelt Deepmala. “Ik werd naar een fabriek in Mumbai gestuurd waar het personeel al drie dagen in staking was. Het hoofdkantoor in Europa had geen idee waarom en kon geen contact met de managing director krijgen. Eenmaal aangekomen trof ik een man voor de deur van het kantoor van de directeur, die daar de wacht stond te houden. Ik moest flink met hem onderhandelen om toegang te krijgen tot het kantoor en eenmaal binnen begreep ik waarom. De werknemers van de fabriek hielden de managing director al drie dagen in gijzeling. Na vele gesprekken met de stakers, kwam ik tot de conclusie dat het probleem eigenlijk heel simpel was en er absoluut niet gestaakt hoefde te worden om het op te lossen. Maar het was dusdanig uit de hand gelopen, omdat de manager geen goede match was voor die positie. Hij was gekozen op zijn indrukwekkende CV, maar had geen ervaring met leiding geven aan zo’n grote groep werknemers en al helemaal niet aan fabrieksarbeiders. Als het HR-team op deze vaardigheden had getoetst bij de werving van de directeur dan had deze ellende makkelijk voorkomen kunnen worden.”

HR als sparring partner van het management

HR moet niet wordt behandeld als een administratieve afdeling. “We hebben het al meerdere keren aangestipt, maar het succes van een bedrijf is afhankelijk van zijn mensen. Mijn advies voor elk bedrijf met een Indiase entiteit is om slim te zijn met de kosten en slechts één senior HR-manager in dienst te nemen. Deze HR-manager moet een sterke positie hebben binnen het bedrijf, waarin hij of zij niet alleen kan ingrijpen en misstanden op de juiste manier kan afhandelen, maar ook de leiding bij kan sturen. Daarnaast moet deze HR-manager een sparring partner van de leidinggevende zijn. Toekomstdoelen zijn namelijk alleen te realiseren met de juiste mensen op de juiste plekken. De HR-manager kan niet alleen zorgen dat de juiste mensen bijgeschoold worden en doorschuiven, maar ook nieuw geschikt personeel werven met deze toekomstdoelen in het achterhoofd.”

Veel voorkomende fout

“Veel bedrijven kiezen ervoor te starten met één agent of manager en maken die vervolgens ook verantwoordelijk voor het bouwen van een team zodra de entiteit begint te groeien”, legt Deepmala uit. “Dat gaat in veel gevallen niet goed. Wat we vaak zien is dat Europese bedrijven hun eerste agent of manager kiezen op basis van zijn succes in het verleden, maar geen rekening houden met hoe hij die successen heeft kunnen behalen. Is dat allemaal op zijn conto te schrijven of had hij een ondersteunend team?” 

In vrijwel alle gevallen is het volgens Deepmala dat laatste. “Zo’n manager of agent begint daarom aan een heel zwaar traject in een startend bedrijf, waarin hij volledig op zichzelf is aangewezen en niet op volle kunnen presteert. Vaak is dit al zichtbaar in de resultaten, maar wijt men dat aan het feit dat de entiteit zich in de opstartfase bevindt. Zodra deze manager mensen mag gaan aannemen zal hij direct kiezen voor oud-collega’s met wie hij in zijn vorige werkomgeving goed kon samenwerken. Zij zijn de juiste keuzes voor hem, maar niet per se voor de posities die ze binnen het bedrijf gaan invullen. Deze werknemers worden daarnaast weggehaald bij hun huidige werkgever, wat een flink verhoging van het salaris betekent in hun nieuwe baan. Ik heb situaties gezien waar deze gang van zaken ertoe leidde dat het bedrijf wel meer ging verkopen, maar er nooit winst werd gemaakt.” Volgens Deepmala kan deze situatie heel simpel vermeden worden. “Denk niet te licht over HR, maar durf daar van het begin af aan in te investeren.”

Financiering van uw bedrijf in India: dit zijn uw opties

Wat is de slimste manier om uw dochterbedrijf of eigen vestiging in India te financieren? Dit is voor Europese bedrijven vaak een heikel punt, deels door de Indiase regelgeving. We hebben de verschillende strategische opties voor u op een rij gezet.

Startkapitaal

De financieringsopties voor uw Indiase onderneming zijn afhankelijk van de rechtsvorm van uw bedrijf in India. De meest voorkomende rechtsvormen zijn de Private Limited (Pvt. Ltd) en de Joint Venture (JV), met een Indiaas bedrijf als mede-eigenaar. Bij de oprichting wordt bepaald met welk kapitaal de onderneming zal starten door het aantal aandelen dat wordt uitgegeven.

Het minimum startkapitaal van een onderneming in India is bij wet vastgesteld op 100.000 INR (1200 euro). Veel ondernemingen kiezen ervoor om dit minimum startkapitaal in te leggen, maar het inbrengen van meer kapitaal bij aanvang kan een oplossing bieden voor financieringvraagstukken in de toekomst. Het inbrengen van werkkapitaal in een later stadium is namelijk aan meer regels onderhevig.

Werkkapitaal

Heeft u werkkapitaal nodig in India? Een snelle en eenvoudige manier om werkkapitaal aan te trekken is door geplande export van producten of diensten vooraf te factureren aan het moederbedrijf. De dochteronderneming mag diensten factureren die zij levert of die zij voornemens is in de nabije toekomst te  leveren (voorfacturatie) aan het Europese moederbedrijf. Een voordeel van voorfacturatie is dat het snel de nodige cashflow voor het Indiase bedrijf kan genereren. In het geval van een joint venture met een Indiase partner is financiering middels (voor)facturatie afhankelijk van de afspraken tussen de twee JV partners. 

Lening voor uw Indiase entiteit

Heeft uw Indiase dochteronderneming kapitaal nodig om in India investeringen te doen? Daarvoor zijn verschillende opties, maar geen van die opties is makkelijk, snel of goedkoop. Het dochterbedrijf kan een lening aangaan bij het moederbedrijf in Europa, maar dit is alleen mogelijk onder een zogenaamde External Commercial Borrowing constructie (ECB). Het aanvragen van een ECB is een bureaucratisch en tijdrovend proces, maar heeft een groot voordeel: de rente op een ECB-lening aan een Indiase partij is gebaseerd op LIBOR + een opslag van maximaal 300 basispunten.

Financieren via een Indiase bank

Bij Indiase banken kunt u ook een lening krijgen, maar de enorm hoge rentetarieven maken deze optie zelden aantrekkelijk of haalbaar. Rentetarieven op krediet van lokale Indiase banken begint bij 10-12% en kan makkelijk oplopen tot boven de 15%. Alleen met een cash deposit als garantie kan in sommige gevallen een lager tarief onderhandeld worden. Behalve de torenhoge rentekosten vragen Indiase banken standaard om onderpand als u een lening wilt aanvragen. Om het papierwerk met de bank te organiseren heeft u een lokale consultant nodig. Daarnaast betaalt u de bank nog een administratiefee van gemiddeld 1%. Bij lokale banken kunt u op deze manier maximaal 1 à 2 miljoen euro aantrekken.

Als u meer kapitaal nodig heeft kunt u bij meerdere banken tegelijk aankloppen die als een consortium een lening kunnen verstrekken. Uiteraard maakt dit het verkrijgen van de lening alleen nog maar complexer en duurder. Kortom, lenen bij een Indiase bank is eigenlijk alleen een optie als de geldnood van de Indiase vestiging ontzettend hoog is en er een vrijwel zekere en substantiële return on investment plaats gaat vinden door het aangaan van de lening.

Internationale ontwikkelingsbanken

Welke opties zijn er verder nog? Voor projecten die door de Indiase overheid worden gesteund kunt u terecht bij ontwikkelingsbanken, zoals IFC (Wereldbank) en de Asian Development Bank. Daarnaast kunnen Chinese banken een optie zijn, al stellen deze vaak de voorwaarde dat de lening wordt besteedt aan producten of diensten van Chinese (staats)bedrijven.

Extra aandelen uitgeven

Tot slot is het ook mogelijk om financiering aan te trekken middels het uitgeven van extra aandelen in de Indiase onderneming. Het vergroten van het aandelenkapitaal is een relatief duurzame, formele en geïnstitutionaliseerde manier om het Indiase dochterbedrijf te laten groeien. Bovendien geeft dit richting de buitenwereld een signaal dat de moederonderneming serieus bezig is met het ontwikkelen van de diensten of producten van de dochteronderneming in India.

Er kleven twee nadelen aan dit traject. Het uitgeven van nieuwe aandelen is een bureaucratisch en tijdrovend proces en kan dus niet op korte termijn worden geregeld. Bij acute cashflowproblemen biedt dit dus geen soelaas. Een ander mogelijk nadeel van het vergroten van het aandelenkapitaal is dat het eigenaarschap van de onderneming hiermee kan wordt beïnvloed, zeker bij JV’s met Indiase partners.

Meer weten over de beste financieringsmogelijkheden voor uw bedrijf?

Zonder z'n Indiase joint venture partner was het Zwitserse wereldbedrijf Ammann nooit marktleider geworden

Het Zwitserse familiebedrijf Ammann is wereldleider op het gebied van machines voor de bouw en de wegenbouw. “In bijna alle 100 landen waar we werken zijn we volledig op eigen kracht gestart en succesvol geworden”, vertelt Rolf Jenny, directeur van Ammann in India. “Behalve in India. Daar kwamen we al snel tot de conclusie dat we het zonder lokale kennis en steun nooit zouden redden.”

Rolf Jenny en de managing director van Apollo, Asit Patel, open de eerste fabriek van de joint venture

“De eerste stappen van Ammann in Azië werden gezet in China. Eind jaren 90 was de Chinese regering uitermate geïnteresseerd in onze technologie, omdat ze in korte tijd hun hele wegennetwerk wilden gaan verbeteren. We werden daarom warm welkom geheten met aantrekkelijk belastingtarieven en speciale steunprogramma’s”, vertelt Jenny. “We hoefden in China maar weinig aan te passen aan ons product om succesvol te worden, alleen een kleine verlaging van de prijs. Dat was met een lokale productielocatie zo opgelost en we hadden binnen no time de markt in handen.”

Met deze soepele ervaring in de achterzak, vertrekt Ammann vervolgens vol goede moed naar de andere grote markt in Azië: India. “Daar stonden we ineens met onze mond vol tanden. De Indiërs waren niet geïnteresseerd in onze geavanceerde producten en al helemaal niet voor de prijs waarvoor wij die aanboden”, vertelt de directeur. “Wat fantastisch werkte in China, werkte totaal niet in India. In India kwamen we niet weg met slechts kleine aanpassingen aan onze producten, dus zeiden we tegen elkaar: ‘Dit gaan we zelf niet redden, we hebben een partner nodig die de Indiase denkwijze begrijpt’.”

Weet goed wat u een Indiase partner te bieden heeft

Ammann start met een groot marktonderzoek in de hoop een bedrijf te vinden dat ze willen kopen, maar komt in plaats daarvan op het spoor van het Indiase bedrijf Apollo. Apollo is op dat moment de meest toonaangevende producent van wegenbouwmateriaal in India. “En dat was precies de reden waarom ze wel interesse hadden in onze technologieën, maar direct nee zeiden tegen het idee van een mogelijk partnerschap”, vertelt Jenny. “Ze zeiden dat zij al 50 jaar in de top van de Indiase markt opereerden en er dus geen voordeel bij hadden in een joint venture te stappen met een onervaren Europees bedrijf. Met deze harde afwijzing veegden ze onze mogelijkheid tot een succesvolle start in India in een keer van tafel.”

Maar het Zwitserse bedrijf heeft geluk, twee jaar later zoekt Apollo opnieuw contact en dit maal staat de Indiase producent wel open voor een joint venture. “Dat was het startsein voor stevige onderhandelingen, want over de voorwaarden van ons partnerschap waren we het niet direct eens”, zegt Zwitserse topman. “Ammann is normaal gesproken altijd 100% aandeelhouder van de bedrijven die we in het buitenland opzetten, dus voor ons was het onbespreekbaar minder dan 70 procent van de joint venture in handen te hebben. Apollo wilde daarentegen dat het aandeelhouderschap 50-50 verdeeld zou worden. Ook wilden wij ons met de joint venture alleen op India gaan richten, terwijl Apollo juist wilde beginnen met exporteren naar omliggende landen. We stonden opnieuw voor een flink uitdaging in India.”

Verschillen overbruggen

Om de verschillen te kunnen overbruggen tijdens de onderhandelingen, zet Jenny in eerst instantie in op de overeenkomsten tussen de twee partijen. “We zijn beide familiebedrijven, dat schepte meteen een band. We besloten Apollo uit te nodigen in Zwitserland om ons bedrijf nog beter te leren kennen en meer inzicht te geven in hoe we elkaar konden aanvullen”, legt de directeur uit. “Wij zijn de wereldleider in de hoogtechnologische producten, Apollo in laagtechnologische, goedkope versies. Samen konden we dus een kwalitatief goed product tegen een middenprijs leveren. Door vertrouwen op te bouwen en te bewijzen dat we hen echt als een gelijkwaardige partner zagen, konden we ze overtuigen van de voordelen die de joint venture met ons hen zou brengen. Zonder op onze eigen voorwaarden in te leveren.”

Volgens Jenny rust een succesvolle joint venture op een aantal basisprincipes. “Je moet elkaar volledig kunnen vertrouwen en als gelijkwaardige partners behandelen, ook in ons geval waarin wij 70 procent van het bedrijf in handen hadden. Alle beslissingen binnen de joint venture werden altijd in overeenstemming gemaakt. Ook hebben we al bij de start laten vastleggen wat er zou gebeuren als een van ons uit de joint venture zou willen stappen. Een joint venture moet altijd voor beide partijen even voordelig zijn. Het is daarom ontzettend belangrijk om niet alleen na te denken over hoe het gelukkige huwelijk eruit gaat zien, maar juist ook over een vriendelijke scheiding als een van de twee alleen verder wil.”

Joint venture beëindigen 

Na acht jaar samen een succesvolle joint venture te hebben gerund, besloten Ammann en Apollo vorig jaar een punt te zetten achter hun gedeelde bedrijf. “We hebben in die jaren ontzettend veel van elkaar geleerd en altijd prettig samengewerkt zonder onenigheid. Maar Apollo was er klaar voor weer op eigen benen te staan”, vertelt Jenny. “Door de 70-30 verhouding werden zij meer de investeerders dan de ondernemers achter het bedrijf en er begon weer iets te kriebelen, ze wilden zelf weer aan de slag.” Apollo verkocht de overgebleven 30 procent voor bijna 27 miljoen aan Ammann. “Ze hebben niet alleen met deze verkoop een hele goede deal gesloten, maar de afgelopen jaren ook kunnen profiteren van de bloei die het bedrijf heeft doorgemaakt. We hebben samen niet alleen de waarde van het bedrijf enorm doen stijgen, maar ook de omzet verdrievoudigd. De joint venture is ondanks de scheiding voor beide partijen altijd een succes geweest. We gaan dan ook als vrienden uit elkaar en zullen een goede relatie blijven houden.”

Jenny raadt een Indiase partner dan ook aan elk Europees bedrijf dat in India van start wil gaan aan. “In India kun je pas succesvol worden als je de wensen van de klant begrijpt en je product en de prijs op deze wensen aanpast. Omdat te bewerkstelligen moet je in India gaan produceren, het product moet India ademen. Als je er zeker van bent dat jij dat op eigen houtje kunt, ga dan het avontuur aan. In ons geval wisten we dat onze producten niet aansloten op de markt, maar hadden we de lokale kennis nodig om te begrijpen hoe we dat konden verbeteren. Als je alleen aan de slag gaat moet je een lange adem hebben en er rekening mee houden dat het een proces van vallen en opstaan zal worden. Wij wilden een snelle marktentree zonder te veel tegenslagen en dat hadden we niet kunnen doen zonder onze geweldige partner. Dus doe goed research en bepaal aan de hand daarvan je strategie, maar wees je bewust dat lokale hulp een hoop vergemakkelijkt in India.”

Kansen in infrastructuur en bouw

Ammann kijkt uit naar de toekomst in India. “De bouw en infrastructuur zijn twee sectoren die de komende jaren flink zullen gaan groeien in India. Er moeten namelijk meer infrastructuur komen in het land, wil het op de lange termijn dezelfde hoge economische groei vasthouden”, zegt de Ammann voorman. “Maar ondanks dat deze sectoren interessante kansen zullen gaan bieden, is het belangrijk dat buitenlandse bedrijven zich realiseren dat India geen quick fix biedt. Ik heb al veel internationale bedrijven zien komen en weer vertrekken, die hoopten dat ze een graantje van de investeringen in het wegennetwerk konden meepikken. Maar als je product niet aansluit op de Indiase wensen en de Indiërs vertrouwen je niet, dan kun je kiezen: of investeren voor de lange termijn of je biezen pakken.”