Hoe het Brabantse SIAP het meest prestigieuze project van India won

Het JIO World Centre in het zakelijk hart van metropool Mumbai is het meest prestigieuze conventiecentrum van India én de eerste Indiase klant van de Brabantse akoestiekspecialist SIAP Acoustics. CEO Reinout Gerlach kroop hoogstpersoonlijk achter de piano om zijn Indiase klant Reliance binnen te halen.

Het SIAP en Reliance team samen in de concertzaal van het JIO World Centre

Eerste contacten met India

SIAP, gevestigd in het Brabantse Uden, heeft een systeem ontwikkeld waarmee je op elektronische wijze de akoestiek in een ruimte kunt veranderen. Met dit gepatenteerde systeem kan je een onversterkt symfonisch orkest laten klinken alsof het in een concertzaal speelt of het geluid van een film in surround afspelen, waardoor het publiek helemaal in de film wordt gezogen. Het systeem van SIAP wordt gebruikt in verschillende concertzalen en kunstencentra van Amsterdam tot New York, Hong Kong en Seoul. “In het begin van het millennium hebben we met succes meerdere, grote projecten in Zuid-Korea gedaan,” vertelt CEO Reinout Gerlach. “We werkten bij deze projecten regelmatig samen met onderaannemers van Samsung. In 2015 klopte Samsung direct bij ons aan. Zij waren op dat moment de aannemer van het JIO World Center in Mumbai, India en vroegen ons als VAS (Virtual Acoustic System) leverancier.”

Onaangekondigd bezoek uit India

Na de eerste gesprekken met Samsung blijft het lang stil. De Indiase opdrachtgever van Samsung, Reliance, spreekt met verschillende partijen die beeld en geluid kunnen verzorgen, maar een keuze blijft uit. “Reliance is een van de grootste bedrijven van India en wordt geleid door een van de rijkste families van het land, de Ambani’s. Die willen natuurlijk alleen het beste van het beste en een scherpe prijs, dus alle grote audiovisuele bedrijven ter wereld boden Reliance hun diensten aan. We vreesden dat een van onze internationale concurrenten de opdracht zou krijgen.” Pas drie jaar later, in 2018, komt de zaak in beweging als Reliance zich meldt bij SIAP op een beurs in Amsterdam. “Ze waren speciaal met 12 man naar Nederland gereisd om met ons over de akoestiek van het Jio World Centre in Mumbai te praten en hoe ons systeem het beoogde multifunctionele gebruik van de zaal .”

Piano spelen voor Indiase klant

Het eerste gesprek tussen de twee partijen verloopt goed. “Wij hadden begrepen hoe wij ons het beste op konden stellen”, zegt Gerlach. “Niet te betweterig, maar juist geïnteresseerd en respectvol. Dat viel in de smaak.” De Indiërs wilden graag een demonstratie van SIAP’s systeem en niet op een later moment zodat het bedrijf dit rustig kon klaarzetten, maar onmiddellijk. “Daar waren we totaal niet op voorbereid. Het dichtstbijzijnde systeem staat in het De La Mar Theater in Amsterdam en daar konden we gelukkig, toevallig, snel terecht. “Het was allemaal super provisorisch. We begonnen met het demonstreren van de presets voor klassieke muziek, maar dat sloeg helemaal niet aan - in India is dat geen bekend genre. Daarop besloot ik zelf achter de piano te kruipen. Dat werkte!”  

Ook in het JIO World Centre speelde SIAP CEO Reinout Gerlach piano om het systeem te kunnen testen

Respect en flexibiliteit

Al spelend probeert Gerlach de typische klanken van Bollywood na te spelen. “Dat was echt een omslagpunt. Het feit dat we moeite deden om echt een connectie op te bouwen door na te denken over welke muziek we lieten horen, was voor hen het bewijs dat we de juiste bereidheid, kennis, maar ook instelling hadden om de opdracht uit te kunnen voeren. We toonden hiermee respect én flexibiliteit die andere, veel grotere internationale bedrijven kennelijk niet hadden getoond. De beslissing van de keuze voor ons werd denk ik ter plekke genomen.  ” 

Onderhandelen met Indiase klanten: hard tegen hard

Toch was opdracht zelfs na de handtekening van de CEO van Reliance nog niet binnen: de onderhandelingen met Reliance begonnen toen pas echt en gingen hard tegen hard. 

“Wij waren daar niet goed op voorbereid. In onze Europese optiek gaan Indiërs echt heel ver om de beste prijs te krijgen, op het schofterige af. En omdat ze in de rest van de gesprekken altijd heel vriendelijk en bijna dienstbaar overkomen, kwam dat echt uit de lucht vallen voor ons. Start daarom qua prijs vier keer hoger dan je normaal zou doen, dan kom je in ieder geval niet onder je kostprijs uit. Ik kan andere bedrijven alleen maar aanraden om de tijd te nemen voor de onderhandelingen.” 

Lokale hulp bespaart zeeën van tijd 

Bij een mogelijke volgende opdracht zou Gerlach zeker lokale hulp aantrekken om alle tijdrovende zaken uit handen te geven. “We hebben dit keer alle elementen van de opdracht zelf op ons genomen, daarmee doel ik ook de randzaken zoals verschillende belastingen, visa,vergunningen bankgaranties en lokale wet- en regelgeving (veiligheidsnormen op de werkvloer aldaar) maar daar hadden we echt een dagtaak aan. Het is eigenlijk niet de moeite waard om het wiel helemaal alleen op nieuw uit te vinden, een volgende keer besteden we dit zeker uit en zullen wij veel meer  projecturen in rekening brengen. Analyse van onze tijdsbesteding liet achteraf zien dat we zeker 400 uur hebben gevuld met uitzoekwerk en overbodige bureaucratie.”

Gaat uw bedrijf binnenkort voor het eerst naar India om de markt te verkennen, een eerste project uit te rollen, of om hopelijk uw eerste Indiase klant aan de haak te slaan? Neem dan eens vrijblijvend contact met ons op over hoe wij u kunnen helpen met alle administratieve rompslomp die komt kijken bij zakendoen in India.

De eerste keer India is een bijzondere ervaring

Afgelopen mei was het dan eindelijk zo ver. SIAP reisde af naar India om hun akoestisch systeem te installeren in JIO World Centre. “Het was onze eerste keer in India, dus alleen al landen op het vliegveld in Mumbai voelde overweldigend”, zegt Gerlach. Het Nederlandse team moest in het begin even wennen aan de Indiase dienstbaarheid. “Iedereen wilde alles voor ons doen, als we hadden gevraagd of ze onze tanden voor ons konden poetsen, hadden ze zeker ‘ja’ gezegd. Maar het samenwerken was ook ontzettend fijn door die behulpzaamheid, iedereen staat constant in de startblokken en dingen worden supersnel opgepakt.” 

SIAP heeft speciale presets toegevoegd in hun systeem die traditionele Indiase muziek naar de lokale voorkeuren laat klinken.

Aanpassen aan de lokale voorkeuren

Niet alleen in de aanloop van het project en tijdens de zware prijsonderhandelingen heeft Gerlach veel geleerd over zakendoen in India, ook tijdens het testen van het systeem kwam hij tot verrassende inzichten over de lokale voorkeuren. “In de Westerse wereld zijn wij al een paar eeuwen gewend aan concertgebouwen met hun kenmerkende akoestiek. In India kennen ze dit helemaal niet en wordt muziek vaak in tempels gespeeld. We kwamen er tijdens het testen achter dat zij daardoor heel veel galm mooi vinden bij bepaalde type muziek, we hebben toen speciale presets voor ze gemaakt met extra galm bij Indiase muziek. Dat zijn bijzondere lessen die je oppikt bij zo’n project en we hopelijk mee kunnen nemen naar de volgende.”

Benieuwd naar de kansen in India voor uw product of bedrijf? Check ons sectoroverzicht om een beter idee te krijgen van de groeikansen in India.

Zo vond het Belgische Soudal een geschikte zakenpartner in India

Soudal is de Europese marktleider op het gebied van kit, lijm en purschuim. Het bedrijf heeft al 12 jaar een joint venture met het Indiase McCoy, dat aanvankelijk een klant was van Soudal in India. “Inmiddels groeien we ieder jaar met zo’n 20%,” vertelt Emmanuel De Smedt, regio directeur van Soudal.

In 2007 reist De Smedt voor het eerst af naar India, om deel te nemen aan een kleine vakbeurs en zo de eerste contacten in het land op te doen. Soudal is op dat moment bezig aan een flinke expansie in en buiten Europa. Zo wordt er bijvoorbeeld hard aan de weg getimmerd in China. India staat op dat moment nog niet echt op het vizier bij Soudal, maar De Smedt weet tijdens dit eerste bezoek wel direct al een klant binnen te halen. “Ik ontmoette daar McCoy, een van de spelers in India op het gebied van afdichtmiddelen, lijmen en PU schuim”, vertelt De Smedt. “Zij waren geïnteresseerd in ons en onze producten en wij uiteraard ook in hen, want op de lange termijn wilden we ook de Indiase markt veroveren.”

Al gauw wordt McCoy een klant van Soudal en starten de Belgen een verkoopkantoor in India. “Ondertussen bouwden we een steeds betere band op met McCoy. Op elke reis die ik naar India maakte, had ik een ontmoeting met hen en ze kwamen ook naar ons hoofdkantoor in België. De relatie groeide zeer organisch en Soudal is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden, dus besloten we met McCoy om tafel te gaan en een samenwerking op te zetten.”

““Indiërs zijn zeer begaafde onderhandelaars. Ze geven niet op tot je een beetje ingeeft - of je nu een vriendschappelijke band met ze hebt of niet.””

— Emmanuel De Smedt - regional director Soudal

In zes maanden zijn ze eruit en zetten de twee bedrijven een 50:50 joint venture op. “We hadden beide een goed inzicht in wat onze sterke punten waren en wat we daarom konden bijdrage aan de JV. McCoy was al 10 jaar actief in ons segment en had daarom niet alleen een goed lokaal team, maar ook de lokale knowhow en een bestaand klantenbestand”, vertelt De Smedt. “Maar ze waren nog geen sterk merk, ze fungeerde vooral als distributeur van een aantal Europese merken. Onze kennis op het gebied van sales, marketing, productie en R&D vulde dat perfect aan. Een sterk verhaal waarmee we samen de Indiase markt konden gaan veroveren.”

Ondanks de goede band tussen de twee bedrijven en de duidelijke rol die ze zouden gaan vervullen in de joint venture, waren de onderhandelingen zo nu en dan pittig. “Indiërs, of je nu een vriendschappelijke band met ze hebt of niet, zijn zeer begaafde onderhandelaars en geven niet op tot je een beetje ingeeft. Ik heb in India mijn eigen onderhandelingsvaardigheden flink kunnen verbeteren”, zegt De Smedt. “Het is belangrijk dat je een goede advocaat aan je zijde hebt staan. De specialistische en lokale kennis die een advocaat meebrengt is essentieel bij elk contract dat je sluit. Kies niet automatisch voor het grootste of duurste kantoor, maar laat je echt leiden door specifieke kennis en ervaring.”

Succesvol samenwerken

In de joint venture zijn de rollen ook echt 50-50 verdeeld. Zo is de managing director afkomstig van McCoy en heeft Soudal de lokale leiding in handen. “Maar het is niet zo dat er twee kapiteins aan het roer staan. We weten beide heel goed waar onze krachten liggen”, zegt De Smedt. “Daarnaast hebben we op regelmatige basis board meetings, waarbij alle partners samen komen om het reilen en zeilen van het bedrijf te bespreken. We werken naar een gezamenlijk doel toe en de verschillende invalshoeken van de verschillende partners zijn daarbij eerder een voordeel dan een hindernis.”

Een goed voorbeeld hiervan is de razendsnelle bouw van een productielocatie nabij New Delhi. Door de kennis en het netwerk van McCoy werd er binnen een jaar na de oprichting van de JV een stuk grond aangekocht en de juiste partijen gevonden voor de constructie. “Als Soudal konden we onze technische kennis inbrengen en zo een fabriek neerzetten waarin we producten kunnen produceren die qua prijs en kwaliteitsniveau goed aansluiten op de lokale markt en die ook voldoen aan onze eisen”, zegt de Belgische directeur. “We hebben onze producten namelijk wel moeten aanpassen om aan de Indiase markt en klimaat te voldoen. In Europa wil men bijvoorbeeld een kit die voor heel veel verschillende klussen kan worden ingezet, maar in India wil men juist een specifiek product voor een specifiek probleem. Met onze productielocatie kunnen we heel snel inspelen op dit soort specifieke wensen en ook snel opschalen als de markt gaat groeien.”

Een groeimarkt

De Indiase markt voor de McCoy Soudal producten is nog relatief klein. “We groeien meer dan 20 procent per jaar en onze ambitie ligt hoog”, vertelt De Smedt. “In de stedelijke gebieden zien we meer en meer dat kitten en schuimen gebruikt worden, in de rurale gebieden worden de ramen, deuren en sanitair nog vaak afgewerkt met goedkoop wit cement. We zijn daarom een academy gestart om aannemersbedrijven kennis te laten maken met onze producten en ze te leren hoe deze ingezet kunnen worden. Dat zal ons klantenbestand natuurlijk niet in een jaar doen verdubbelen, maar we nemen het stap voor stap. Het motto van Soudal is ‘Dromen, denken, durven, doen en doorzetten’ en dat is precies wat we in India doen. We dromen van mooie resultaten en zetten door om deze werkelijkheid te laten worden.”

De Indiase markt betreden met de juiste partner

De Indiase markt betreden met een lokale partner is voor veel internationale bedrijven voordelig, u hoeft niet opnieuw het wiel uit te vinden en kunt leunen op de contacten en kennis van uw partner. Een joint venture kan daarom een goede optie voor u zijn, maar het is zeker niet de enige manier om zonder zorgen in India van start te gaan.

IndiaConnected biedt u de mogelijkheid aan snel, laagdrempelig en kostenefficiënt een eigen kantoor, met personeel, in India op te zetten zonder dat u een eigen entiteit hoeft te registreren. Dat noemen we de business incubator, waarin wij u een hoop tijdrovende processen uit handen nemen:

• Exporteren naar India en verkoopprocessen via bestaande structuren van IndiaConnected in India.

• Bestaande administratiestructuur en controlemechanismen voor uw Indiase medewerkers.

• Gebruik van onze Office Management Services op vier locaties verspreid door India (optioneel).

• Transparantie en maandelijkse rapportages (op maat naar gelang de vereisten van de klant).

• Partner in India met meer dan 20 jaar ervaring.

Meer weten?

Zonder z'n Indiase joint venture partner was het Zwitserse wereldbedrijf Ammann nooit marktleider geworden

Het Zwitserse familiebedrijf Ammann is wereldleider op het gebied van machines voor de bouw en de wegenbouw. “In bijna alle 100 landen waar we werken zijn we volledig op eigen kracht gestart en succesvol geworden”, vertelt Rolf Jenny, directeur van Ammann in India. “Behalve in India. Daar kwamen we al snel tot de conclusie dat we het zonder lokale kennis en steun nooit zouden redden.”

Rolf Jenny en de managing director van Apollo, Asit Patel, open de eerste fabriek van de joint venture

“De eerste stappen van Ammann in Azië werden gezet in China. Eind jaren 90 was de Chinese regering uitermate geïnteresseerd in onze technologie, omdat ze in korte tijd hun hele wegennetwerk wilden gaan verbeteren. We werden daarom warm welkom geheten met aantrekkelijk belastingtarieven en speciale steunprogramma’s”, vertelt Jenny. “We hoefden in China maar weinig aan te passen aan ons product om succesvol te worden, alleen een kleine verlaging van de prijs. Dat was met een lokale productielocatie zo opgelost en we hadden binnen no time de markt in handen.”

Met deze soepele ervaring in de achterzak, vertrekt Ammann vervolgens vol goede moed naar de andere grote markt in Azië: India. “Daar stonden we ineens met onze mond vol tanden. De Indiërs waren niet geïnteresseerd in onze geavanceerde producten en al helemaal niet voor de prijs waarvoor wij die aanboden”, vertelt de directeur. “Wat fantastisch werkte in China, werkte totaal niet in India. In India kwamen we niet weg met slechts kleine aanpassingen aan onze producten, dus zeiden we tegen elkaar: ‘Dit gaan we zelf niet redden, we hebben een partner nodig die de Indiase denkwijze begrijpt’.”

Weet goed wat u een Indiase partner te bieden heeft

Ammann start met een groot marktonderzoek in de hoop een bedrijf te vinden dat ze willen kopen, maar komt in plaats daarvan op het spoor van het Indiase bedrijf Apollo. Apollo is op dat moment de meest toonaangevende producent van wegenbouwmateriaal in India. “En dat was precies de reden waarom ze wel interesse hadden in onze technologieën, maar direct nee zeiden tegen het idee van een mogelijk partnerschap”, vertelt Jenny. “Ze zeiden dat zij al 50 jaar in de top van de Indiase markt opereerden en er dus geen voordeel bij hadden in een joint venture te stappen met een onervaren Europees bedrijf. Met deze harde afwijzing veegden ze onze mogelijkheid tot een succesvolle start in India in een keer van tafel.”

Maar het Zwitserse bedrijf heeft geluk, twee jaar later zoekt Apollo opnieuw contact en dit maal staat de Indiase producent wel open voor een joint venture. “Dat was het startsein voor stevige onderhandelingen, want over de voorwaarden van ons partnerschap waren we het niet direct eens”, zegt Zwitserse topman. “Ammann is normaal gesproken altijd 100% aandeelhouder van de bedrijven die we in het buitenland opzetten, dus voor ons was het onbespreekbaar minder dan 70 procent van de joint venture in handen te hebben. Apollo wilde daarentegen dat het aandeelhouderschap 50-50 verdeeld zou worden. Ook wilden wij ons met de joint venture alleen op India gaan richten, terwijl Apollo juist wilde beginnen met exporteren naar omliggende landen. We stonden opnieuw voor een flink uitdaging in India.”

Verschillen overbruggen

Om de verschillen te kunnen overbruggen tijdens de onderhandelingen, zet Jenny in eerst instantie in op de overeenkomsten tussen de twee partijen. “We zijn beide familiebedrijven, dat schepte meteen een band. We besloten Apollo uit te nodigen in Zwitserland om ons bedrijf nog beter te leren kennen en meer inzicht te geven in hoe we elkaar konden aanvullen”, legt de directeur uit. “Wij zijn de wereldleider in de hoogtechnologische producten, Apollo in laagtechnologische, goedkope versies. Samen konden we dus een kwalitatief goed product tegen een middenprijs leveren. Door vertrouwen op te bouwen en te bewijzen dat we hen echt als een gelijkwaardige partner zagen, konden we ze overtuigen van de voordelen die de joint venture met ons hen zou brengen. Zonder op onze eigen voorwaarden in te leveren.”

Volgens Jenny rust een succesvolle joint venture op een aantal basisprincipes. “Je moet elkaar volledig kunnen vertrouwen en als gelijkwaardige partners behandelen, ook in ons geval waarin wij 70 procent van het bedrijf in handen hadden. Alle beslissingen binnen de joint venture werden altijd in overeenstemming gemaakt. Ook hebben we al bij de start laten vastleggen wat er zou gebeuren als een van ons uit de joint venture zou willen stappen. Een joint venture moet altijd voor beide partijen even voordelig zijn. Het is daarom ontzettend belangrijk om niet alleen na te denken over hoe het gelukkige huwelijk eruit gaat zien, maar juist ook over een vriendelijke scheiding als een van de twee alleen verder wil.”

Joint venture beëindigen 

Na acht jaar samen een succesvolle joint venture te hebben gerund, besloten Ammann en Apollo vorig jaar een punt te zetten achter hun gedeelde bedrijf. “We hebben in die jaren ontzettend veel van elkaar geleerd en altijd prettig samengewerkt zonder onenigheid. Maar Apollo was er klaar voor weer op eigen benen te staan”, vertelt Jenny. “Door de 70-30 verhouding werden zij meer de investeerders dan de ondernemers achter het bedrijf en er begon weer iets te kriebelen, ze wilden zelf weer aan de slag.” Apollo verkocht de overgebleven 30 procent voor bijna 27 miljoen aan Ammann. “Ze hebben niet alleen met deze verkoop een hele goede deal gesloten, maar de afgelopen jaren ook kunnen profiteren van de bloei die het bedrijf heeft doorgemaakt. We hebben samen niet alleen de waarde van het bedrijf enorm doen stijgen, maar ook de omzet verdrievoudigd. De joint venture is ondanks de scheiding voor beide partijen altijd een succes geweest. We gaan dan ook als vrienden uit elkaar en zullen een goede relatie blijven houden.”

Jenny raadt een Indiase partner dan ook aan elk Europees bedrijf dat in India van start wil gaan aan. “In India kun je pas succesvol worden als je de wensen van de klant begrijpt en je product en de prijs op deze wensen aanpast. Omdat te bewerkstelligen moet je in India gaan produceren, het product moet India ademen. Als je er zeker van bent dat jij dat op eigen houtje kunt, ga dan het avontuur aan. In ons geval wisten we dat onze producten niet aansloten op de markt, maar hadden we de lokale kennis nodig om te begrijpen hoe we dat konden verbeteren. Als je alleen aan de slag gaat moet je een lange adem hebben en er rekening mee houden dat het een proces van vallen en opstaan zal worden. Wij wilden een snelle marktentree zonder te veel tegenslagen en dat hadden we niet kunnen doen zonder onze geweldige partner. Dus doe goed research en bepaal aan de hand daarvan je strategie, maar wees je bewust dat lokale hulp een hoop vergemakkelijkt in India.”

Kansen in infrastructuur en bouw

Ammann kijkt uit naar de toekomst in India. “De bouw en infrastructuur zijn twee sectoren die de komende jaren flink zullen gaan groeien in India. Er moeten namelijk meer infrastructuur komen in het land, wil het op de lange termijn dezelfde hoge economische groei vasthouden”, zegt de Ammann voorman. “Maar ondanks dat deze sectoren interessante kansen zullen gaan bieden, is het belangrijk dat buitenlandse bedrijven zich realiseren dat India geen quick fix biedt. Ik heb al veel internationale bedrijven zien komen en weer vertrekken, die hoopten dat ze een graantje van de investeringen in het wegennetwerk konden meepikken. Maar als je product niet aansluit op de Indiase wensen en de Indiërs vertrouwen je niet, dan kun je kiezen: of investeren voor de lange termijn of je biezen pakken.”