Zonder z'n Indiase joint venture partner was het Zwitserse wereldbedrijf Ammann nooit marktleider geworden

Het Zwitserse familiebedrijf Ammann is wereldleider op het gebied van machines voor de bouw en de wegenbouw. “In bijna alle 100 landen waar we werken zijn we volledig op eigen kracht gestart en succesvol geworden”, vertelt Rolf Jenny, directeur van Ammann in India. “Behalve in India. Daar kwamen we al snel tot de conclusie dat we het zonder lokale kennis en steun nooit zouden redden.”

Rolf Jenny en de managing director van Apollo, Asit Patel, open de eerste fabriek van de joint venture

“De eerste stappen van Ammann in Azië werden gezet in China. Eind jaren 90 was de Chinese regering uitermate geïnteresseerd in onze technologie, omdat ze in korte tijd hun hele wegennetwerk wilden gaan verbeteren. We werden daarom warm welkom geheten met aantrekkelijk belastingtarieven en speciale steunprogramma’s”, vertelt Jenny. “We hoefden in China maar weinig aan te passen aan ons product om succesvol te worden, alleen een kleine verlaging van de prijs. Dat was met een lokale productielocatie zo opgelost en we hadden binnen no time de markt in handen.”

Met deze soepele ervaring in de achterzak, vertrekt Ammann vervolgens vol goede moed naar de andere grote markt in Azië: India. “Daar stonden we ineens met onze mond vol tanden. De Indiërs waren niet geïnteresseerd in onze geavanceerde producten en al helemaal niet voor de prijs waarvoor wij die aanboden”, vertelt de directeur. “Wat fantastisch werkte in China, werkte totaal niet in India. In India kwamen we niet weg met slechts kleine aanpassingen aan onze producten, dus zeiden we tegen elkaar: ‘Dit gaan we zelf niet redden, we hebben een partner nodig die de Indiase denkwijze begrijpt’.”

Weet goed wat u een Indiase partner te bieden heeft

Ammann start met een groot marktonderzoek in de hoop een bedrijf te vinden dat ze willen kopen, maar komt in plaats daarvan op het spoor van het Indiase bedrijf Apollo. Apollo is op dat moment de meest toonaangevende producent van wegenbouwmateriaal in India. “En dat was precies de reden waarom ze wel interesse hadden in onze technologieën, maar direct nee zeiden tegen het idee van een mogelijk partnerschap”, vertelt Jenny. “Ze zeiden dat zij al 50 jaar in de top van de Indiase markt opereerden en er dus geen voordeel bij hadden in een joint venture te stappen met een onervaren Europees bedrijf. Met deze harde afwijzing veegden ze onze mogelijkheid tot een succesvolle start in India in een keer van tafel.”

Maar het Zwitserse bedrijf heeft geluk, twee jaar later zoekt Apollo opnieuw contact en dit maal staat de Indiase producent wel open voor een joint venture. “Dat was het startsein voor stevige onderhandelingen, want over de voorwaarden van ons partnerschap waren we het niet direct eens”, zegt Zwitserse topman. “Ammann is normaal gesproken altijd 100% aandeelhouder van de bedrijven die we in het buitenland opzetten, dus voor ons was het onbespreekbaar minder dan 70 procent van de joint venture in handen te hebben. Apollo wilde daarentegen dat het aandeelhouderschap 50-50 verdeeld zou worden. Ook wilden wij ons met de joint venture alleen op India gaan richten, terwijl Apollo juist wilde beginnen met exporteren naar omliggende landen. We stonden opnieuw voor een flink uitdaging in India.”

Verschillen overbruggen

Om de verschillen te kunnen overbruggen tijdens de onderhandelingen, zet Jenny in eerst instantie in op de overeenkomsten tussen de twee partijen. “We zijn beide familiebedrijven, dat schepte meteen een band. We besloten Apollo uit te nodigen in Zwitserland om ons bedrijf nog beter te leren kennen en meer inzicht te geven in hoe we elkaar konden aanvullen”, legt de directeur uit. “Wij zijn de wereldleider in de hoogtechnologische producten, Apollo in laagtechnologische, goedkope versies. Samen konden we dus een kwalitatief goed product tegen een middenprijs leveren. Door vertrouwen op te bouwen en te bewijzen dat we hen echt als een gelijkwaardige partner zagen, konden we ze overtuigen van de voordelen die de joint venture met ons hen zou brengen. Zonder op onze eigen voorwaarden in te leveren.”

Volgens Jenny rust een succesvolle joint venture op een aantal basisprincipes. “Je moet elkaar volledig kunnen vertrouwen en als gelijkwaardige partners behandelen, ook in ons geval waarin wij 70 procent van het bedrijf in handen hadden. Alle beslissingen binnen de joint venture werden altijd in overeenstemming gemaakt. Ook hebben we al bij de start laten vastleggen wat er zou gebeuren als een van ons uit de joint venture zou willen stappen. Een joint venture moet altijd voor beide partijen even voordelig zijn. Het is daarom ontzettend belangrijk om niet alleen na te denken over hoe het gelukkige huwelijk eruit gaat zien, maar juist ook over een vriendelijke scheiding als een van de twee alleen verder wil.”

Joint venture beëindigen 

Na acht jaar samen een succesvolle joint venture te hebben gerund, besloten Ammann en Apollo vorig jaar een punt te zetten achter hun gedeelde bedrijf. “We hebben in die jaren ontzettend veel van elkaar geleerd en altijd prettig samengewerkt zonder onenigheid. Maar Apollo was er klaar voor weer op eigen benen te staan”, vertelt Jenny. “Door de 70-30 verhouding werden zij meer de investeerders dan de ondernemers achter het bedrijf en er begon weer iets te kriebelen, ze wilden zelf weer aan de slag.” Apollo verkocht de overgebleven 30 procent voor bijna 27 miljoen aan Ammann. “Ze hebben niet alleen met deze verkoop een hele goede deal gesloten, maar de afgelopen jaren ook kunnen profiteren van de bloei die het bedrijf heeft doorgemaakt. We hebben samen niet alleen de waarde van het bedrijf enorm doen stijgen, maar ook de omzet verdrievoudigd. De joint venture is ondanks de scheiding voor beide partijen altijd een succes geweest. We gaan dan ook als vrienden uit elkaar en zullen een goede relatie blijven houden.”

Jenny raadt een Indiase partner dan ook aan elk Europees bedrijf dat in India van start wil gaan aan. “In India kun je pas succesvol worden als je de wensen van de klant begrijpt en je product en de prijs op deze wensen aanpast. Omdat te bewerkstelligen moet je in India gaan produceren, het product moet India ademen. Als je er zeker van bent dat jij dat op eigen houtje kunt, ga dan het avontuur aan. In ons geval wisten we dat onze producten niet aansloten op de markt, maar hadden we de lokale kennis nodig om te begrijpen hoe we dat konden verbeteren. Als je alleen aan de slag gaat moet je een lange adem hebben en er rekening mee houden dat het een proces van vallen en opstaan zal worden. Wij wilden een snelle marktentree zonder te veel tegenslagen en dat hadden we niet kunnen doen zonder onze geweldige partner. Dus doe goed research en bepaal aan de hand daarvan je strategie, maar wees je bewust dat lokale hulp een hoop vergemakkelijkt in India.”

Kansen in infrastructuur en bouw

Ammann kijkt uit naar de toekomst in India. “De bouw en infrastructuur zijn twee sectoren die de komende jaren flink zullen gaan groeien in India. Er moeten namelijk meer infrastructuur komen in het land, wil het op de lange termijn dezelfde hoge economische groei vasthouden”, zegt de Ammann voorman. “Maar ondanks dat deze sectoren interessante kansen zullen gaan bieden, is het belangrijk dat buitenlandse bedrijven zich realiseren dat India geen quick fix biedt. Ik heb al veel internationale bedrijven zien komen en weer vertrekken, die hoopten dat ze een graantje van de investeringen in het wegennetwerk konden meepikken. Maar als je product niet aansluit op de Indiase wensen en de Indiërs vertrouwen je niet, dan kun je kiezen: of investeren voor de lange termijn of je biezen pakken.”

Brabants ENS Clean Air beleeft moeizame marktentree in India ondanks grote vraag naar unieke technologie

Het Brabantse ENS Clean Air en kunstenaar Daan Roosegaarde ontwikkelden samen een zogenaamde smogtoren waarmee fijnstof uit de lucht gehaald wordt. Na het succes in China, stroomden de aanvragen uit India binnen, maar de marktentree verliep moeizaam. “Je hebt een lange adem nodig in India,” zegt Esmée van de Vorle, managing director van ENS Clean Air.

Managing Director Esmée van de Vorle pitch de luchtzuiveringstechnologie van ENS Clean Air tijdens de handelsmissie in India

De eerste stappen in India

De eerste contacten met India pakte niet zo uit als het Brabants familiebedrijf ENS Clean Air had gehoopt. “We hebben een interessante technologie voor landen waar men met slechte luchtkwaliteit kampt”, vertelt Esmée. “Niet gek dus dat we al snel na de oprichting in 2009 werden benaderd door een mogelijke Indiase partner. Ik ben met mijn moeder, de oprichter van ENS, destijds meerdere malen heen en weer gevlogen om te kijken of we daadwerkelijk een joint venture konden opzetten met deze potentiële partner. Het leek er alleen niet op dat we volledig eigenaar konden blijven van onze technologie en dat deed voor ons meteen de deur dicht. Ons doel is schone lucht voor iedereen, maar op deze manier voelde dat niet juist.” Na deze ervaring verdwijnt India een tijdje van het vizier van ENS. Tot Esmée op een beurs in Duitsland aan de praat raakt met een lokale ingenieur. Die wil het Brabantse bedrijf graag aan het European Business and Technology Centre in Delhi koppelen, omdat hij denkt dat India de technologie van ENS goed kan gebruiken. “Die kans hebben we toen toch maar aangegrepen. Misschien dat we met hulp van Europese experts on the ground wel de juiste partner konden vinden.” 

De aanvragen uit India rollen binnen

Terwijl het Brabantse familiebedrijf met de EBTC aan de slag gaat om een geschikte business partner te vinden in India, start kunstenaar Daan Roosegaarde gelijktijdig zijn wereldtour met de Smog Free Tower. “Dat is een design toren waarin onze luchtzuiveringstechnologie is verwerkt”, legt Van de Vorle uit. “Door die exposure had de hele wereld ineens interesse in ons. Ook vanuit India stroomde de aanvragen binnen” Eén van de geïnteresseerden was de Nederlandse Ambassade in Delhi, die ENS graag wil helpen voet aan de grond te krijgen in India. “En dan gaat het allemaal heel snel”, vertelt Esmée. “Via het EBTC ontmoeten we een geschikte partner waarmee het goed klikt en via ons contact met de Nederlandse ambassade krijgen we niet alleen een opdracht van The American Embassy School om de luchtkwaliteit op hun binnenplaats te verbeteren, maar ook een last minute plekje in de handelsmissie in India onder leiding van premier Rutte.”

“ Deins er niet voor terug om te pitchen op een kinderfeestje
”

— Esmée van der Vorle - managing director ENS CLEAN AIR

Een handelsmissie is hard werken

“Handelsmissies zijn vooral een hele fijne manier om contacten te leggen en om exposure te krijgen voor je business”, legt Esmée uit. “Verwacht dus niet dat je na je deelname met allemaal harde deals onder de arm weer thuis komt. Helemaal niet in een land als India waar het opbouwen van een vertrouwensband tussen handelspartners nog eens tien keer zo belangrijk is.” Volgens Esmée is het leggen van goede contacten dan ook één van de belangrijkste lessen die zij van haar moeder leerde over zakendoen en ook graag aan andere ondernemers zou willen meegeven. “Je bent op een zakenreis om te werken, dus moet je gewoon overal je gezicht laten zien. Niet alleen op zakelijke evenementen en bijeenkomsten, je moet 24/7 aan staan.” 

Pitchen op een kinderverjaardag

“Krijg je de kans om elkaar in privésfeer te ontmoeten, grijp die dan zeker aan”, luidt Esmées advies. “Tijdens de handelsmissie met Rutte ontmoette ik onze nieuwe zakenpartner, die het EBTC voor ons had gevonden, voor het eerst in levende lijve. Dat verliep heel succesvol en dus nodigden ze ons uit voor de verjaardag van het nichtje van de eigenaar. Die verjaardag viel precies op onze laatste dag in India, drie uur voor de terugvlucht naar Nederland. Mijn collega twijfelde daarom of het wel slim was om te gaan, maar ik wist dat we dit niet konden laten schieten. Eenmaal op het feest werden we aan de ene na de andere hoge ambtenaar voorgesteld, allen zeer geïnteresseerd in ons bedrijf. Op de laatste dag van de trip stond ik dus op een kinderverjaardag te pitchen voor zo’n twintig hoge piefen.”  

Harde afspraken over de kwaliteit

Inmiddels hebben ENS en hun Indiase partner, Sudhir Power, hun eerste grote klus succesvol afgerond bij The American Embassy School in New Delhi. “Met deze klus konden we ons net gevormde partnership testen. Wij hadden alleen technische supervisie ter plaatse en gaven onze partner, Sudhir Power, verder de vrijheid het installatiewerk op hun eigen manier in te vullen.” Ondanks dat je je, volgens Esmée, in zo’n partnerschap een beetje moet durven overgeven aan de handelswijze van je nieuwe partner, raadt ze bedrijven toch ook aan duidelijk afspraken over manier van fabriceren te maken. “Wij hebben bijvoorbeeld vastliggen dat we de besturingskasten in Nederland produceren en de rest van de onderdelen, zoals de behuizing, worden in India gemaakt. Wel liggen daar strenge eisen over vast, zodat we zeker weten dat de kwaliteit van ons product kunnen waarborgen. Gelukkig hebben wij een partner gevonden die al lang met Europese bedrijven samenwerkt. Ze snappen goed van welke kwaliteit de producten moeten zijn.”

Voordelen van coronacrisis

Met de uitbraak van het coronavirus is de samenwerking tussen ENS en Sudhir tijdelijk op een iets lager pitje komen te staan. “Niet omdat het niet goed tussen ons gaat”, zegt Esmée, “maar omdat we van het begin af aan hebben afgesproken dat we de samenwerking rustig zouden opbouwen. Eerst daten, dan verloven en of we dan ook echt gaan trouwen, ofwel een joint venture gaan oprichten, zien we op termijn wel weer.” Maar de grote impact die COVID-19 op India heeft, zou op korte termijn wel eens interessante kansen kunnen creëren voor de producten van ENS. “We zijn nu nog een echt niche product, maar omdat luchtzuivering ook een belangrijk wapen is in de strijd tegen virussen die zich middels de lucht verspreiden, ontstaat er meer aandacht voor onze technologie. Dat zou ons in de toekomst wel eens iets op kunnen leveren. 

Bureaucratische hobbels

Vooralsnog heeft ENS vooral last van de strenge maatregelen die de Indiase overheid heeft genomen om de verspreiding van het coronavirus in te dammen. ENS heeft namelijk na het plaatsen van de zuiveringssystemen in de binnenplaats van The American Embassy School, ook speciale meetapparatuur laten ophangen om te laten zien hoe effectief de systemen werken. “En toen ging ineens het hele land op slot en konden we die apparatuur, die we met een speciaal visum hadden ingevoerd, ineens niet meer op tijd weghalen voor de vergunning verliep”, vertelt de management director van ENS. “Ik dacht de zaak in eerste instantie goed te hebben aangepakt door de Indiase Kamer van Koophandel om advies te vragen. Maar nu blijkt dat die mij van het kastje naar de muur hebben gestuurd en inmiddels ligt er een claim op onze apparatuur. We krijgen nu hulp van Maier+Vidorno, de partner van IndiaConnected in India, en hopen de douane te overtuigen ons de apparatuur te laten terughalen. Zo niet, dan wordt dit een juridische zaak. Ik leer zo een harde les over de bureaucratie in India.”

Familiebedrijf

Ondanks deze tegenslag is India voor Esmée toch vooral een plek waar je met een warme glimlach en oprechte interesse wordt ontvangen. “Vooral het feit dat we een familiebedrijf zijn, opent deuren voor ons. Onze Indiase partner is bijvoorbeeld ook een echte familieonderneming en dat roept niet alleen herkenning op, maar zorgt ook voor een betere vertrouwensband. We zijn heel blij met deze samenwerking. Esmée kijkt er dan ook naar uit om met Sudhir Power de komende jaren stapje voor stapje te gaan bouwen aan een schonere leefomgeving in India. “Bijvoorbeeld door meer scholen te helpen hun pleinen tot veilige speelplekken te maken of de situatie in de Indiase straten een beetje te verbeteren door ons Longen van de Stad concept verder te implementeren. Hopelijk zien we op de langere termijn ook de eerste smog torens in de Indiase steden verrijzen.”

Joint venture is de sleutel tot succes voor Vlaamse bio-energiecentrale bouwer Vyncke

India was jarenlang een ‘fly-over country’ voor Peter Vyncke, die samen met zijn broer Dieter het Vlaamse familiebedrijf Vyncke leidt. “Voor mijn broer en ik aan het roer kwamen te staan, gaf ik leiding aan de Aziatische afdeling van Vyncke in Kuala Lumpur, Maleisië. We focusten ons toen volledig op Zuidoost en Noord-Azië, India hadden we niet op het vizier. Tot ik ineens een belangrijke order van een bestaande Maleisische klant verloor aan een Indiase concurrent. Daar bestond maar één juiste strategie voor, hen bevechten op eigen terrein.”

CEO Peter Vyncke en zijn zoon Gilles tijdens een traditioneel ‘first-fire’ van een ForbesVyncke energiecentrale

Een biomassa energie-installatie van de Belgisch-Indiase joint venture ForbesVyncke

Peters overgrootvader kwam, zoals de Vlaamse CEO het zelf graag beschrijft, 100 jaar voor het Kyoto verdrag al op het ingenieuze idee om boilers, die met kolen werden gestookt, om te bouwen tot biomassa boilers. “Die eerste Vyncke boilers werden gestookt met afval uit de vlasindustrie, maar inmiddels kunnen ze in bijna elke sector wel worden ingezet. We kunnen namelijk allerlei soorten restproducten omzetten in energie, van cacaodoppen tot houtsnippers.” De energie-installaties van Vyncke verkopen daarom goed in landen rondom de evenaar, waar grote industrieën meer biologisch restafval produceren, zoals de koffie of palm industrie.

Het Belgische Vyncke is dan ook al meer dan 40 jaar actief in Azië, maar waagde zich pas tien jaar geleden op de Indiase markt. “Van 1996 tot 2000 leidde ik de Azië-tak van Vyncke vanuit Kuala Lumpur”, vertelt de Vyncke topman. “We focusten ons vooral op China en het zuidoosten van het continent en totaal nog niet op India. Tot plotseling één van mijn grote Maleisische klanten voor mijn neus weggekaapt wordt door een concurrent uit India. Dat deed me realiseren dat ik me in het land moest gaan verdiepen. Niet alleen om te kijken welke kansen daar voor ons lagen, maar ook om het die concurrent op eigen terrein eens lastig te gaan maken.”

Joint venture met Forbes Marshall

Terwijl het idee om te starten in India bij Vynckeneers begint te borrelen, krijgt Vyncke in België bijzonder bezoek. “Mijn vader reisde voor Vyncke de hele wereld rond en was op één van die trips een keer in Pune, bij het Indiase bedrijf Forbes Marshall beland. Hij had daar een bericht in het gastenboek achtergelaten. Tot onze verbazing stond er 25 jaar later ineens een Forbes Marshall medewerker, met een kopie van dat gastenboek bericht in zijn hand, bij ons op de stoep.” Het Indiase bedrijf is gespecialiseerd in procesefficiëntie en energiebesparing voor de industrie en op dat moment op zoek naar een partner om in India de biomassa markt mee te veroveren. “Ze hadden alleen de technische kennis niet en zo kwamen ze bij ons terecht, vertelt de Vyncke directeur. “We hadden onmiddellijk een hele goede klik. Forbes Marshall wordt gerund door twee broers, en ook wij staan als twee broers aan het aan het roer van Vyncke. We hebben dezelfde instelling in hoe we zakendoen, business kan niet zonder een beetje plezier. Daarnaast vullen we elkaar qua kennis perfect aan: wij de technische kennis, zij de kennis van de Indiase markt.”

De bedrijven besluiten daarom in 2010 officieel de joint venture ForbesVyncke op te richten. “Dat is de allerbeste manier geweest voor ons om de Indiase markt te betreden. We hadden het met onze ervaring ook zeker wel alleen aangekund, maar dan had het veel langer geduurd voor we up and running waren geweest”, legt de Belgische CEO uit. “Forbes Marshall heeft het opzetten van het bedrijf op zich genomen en meteen z’n beste mensen naar voren geschoven. Daardoor begonnen we met een vliegende start. Binnen twee jaar zaten we al in alle uithoeken van het land en verkochten we alleen nog aan premium klanten voor zo’n 20 tot 30% hogere prijs dan onze concurrenten. We hebben nu een jaarlijkse omzet van zo’n 20 miljoen euro.”

Geef elkaar de ruimte in de samenwerking

Peter raadt ieder bedrijf, dat overweegt te starten in India, aan een goede partner te vinden. “Als bedrijven zeggen alleen te willen starten, vraag ik altijd: ‘Weet je het wel heel zeker?’.  India is een land van 1,3 miljard mensen en de bureaucratie is een doolhof”. Een samenwerking aangaan met een partner die de markt en de manier van werken kent, neemt onwijs veel opstartproblemen weg. “Onze partner heeft de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering binnen de joint venture, dus alles van sales en HR tot legal, ligt bij hen. Wij kunnen ons zo concentreren op onze core business, de techniek van het product. Omdat we ons allebei binnen de joint venture richten op onze sterke punten, loopt het bedrijf als een trein, vertelt Vyncke. “Als je voor zo’n constructie kiest, moet je niet gaan micro managen op zaken die buiten jouw takenpakket liggen. Geef de ander de ruimte en het vertrouwen om het kader dat je samen opstelt, naar eigen inzicht in te vullen. Niemand in India zit te wachten op een westers bedrijf dat als een soort kolonialist komt vertellen wat ze moeten doen.”

‘Verkoop het niet als groen, maar voor de poen’

Het advies om niet betweterig te zijn als buitenlandse bedrijf in India, geldt volgens Peter ook voor het product dat je op de markt brengt. “Neem als voorbeeld ons product, dat door bedrijven in Europa in gebruik wordt genomen om de hogere moraal. Namelijk omdat het fossiele brandstoffen vervangt en CO2 neutraal is. Maar in India is dat helemaal niet de beweegreden. Daar helpt het bedrijven enorm in de kosten, om energie te kunnen maken uit de restproducten die ze overhouden.” Biomassa is in een land als India een stuk goedkoper dan olie of gas. India is daarom ook één van de weinige landen ter wereld waar meer dan 70% van de bevolking afhankelijk is van biomassa voor z’n energiebehoefte. “Zo’n product moet je dus niet met een belerende toon in de markt zetten, omdat het beter is voor het milieu. Voor India is het een goedkopere oplossing voor de energiebehoefte in het land. Verkoop het niet als groen, maar voor de poen.”

ForbesVyncke heeft z’n biomassa energie-installaties van Vyncke flink laten aanpassen aan de behoefte van de lokale Indiase markt. “De standaard in India is nog altijd anders, zelfs bij de internationale bedrijven waarmee we samenwerken”, legt Peter uit. “Is in Europa de bediening volledig geautomatiseerd, in India is men niet bereid daar extra geld voor neer te leggen. De arbeidskosten liggen nog altijd lager dan de kosten die ze zouden moeten investeren voor een geheel geautomatiseerde installatie. Daar moet je als bedrijf rekening mee houden en niet op neerkijken.” De CEO raadt daarom elk startend bedrijf in India aan niet met te grote verwachtingen en strategieën te starten. “Groeien in de Indiase markt kost tijd. Blijf dicht bij jezelf, je product en vind een goede partner! Wij hebben echt de beste partner ter wereld. Door die samenwerking hebben we dat Indiase bedrijf, dat mij 20 jaar geleden wakker schudde door mijn Maleisische klant weg te kapen, inmiddels ver achter ons gelaten.”