Zo vond het Belgische Soudal een geschikte zakenpartner in India

Soudal is de Europese marktleider op het gebied van kit, lijm en purschuim. Het bedrijf heeft al 12 jaar een joint venture met het Indiase McCoy, dat aanvankelijk een klant was van Soudal in India. “Inmiddels groeien we ieder jaar met zo’n 20%,” vertelt Emmanuel De Smedt, regio directeur van Soudal.

In 2007 reist De Smedt voor het eerst af naar India, om deel te nemen aan een kleine vakbeurs en zo de eerste contacten in het land op te doen. Soudal is op dat moment bezig aan een flinke expansie in en buiten Europa. Zo wordt er bijvoorbeeld hard aan de weg getimmerd in China. India staat op dat moment nog niet echt op het vizier bij Soudal, maar De Smedt weet tijdens dit eerste bezoek wel direct al een klant binnen te halen. “Ik ontmoette daar McCoy, een van de spelers in India op het gebied van afdichtmiddelen, lijmen en PU schuim”, vertelt De Smedt. “Zij waren geïnteresseerd in ons en onze producten en wij uiteraard ook in hen, want op de lange termijn wilden we ook de Indiase markt veroveren.”

Al gauw wordt McCoy een klant van Soudal en starten de Belgen een verkoopkantoor in India. “Ondertussen bouwden we een steeds betere band op met McCoy. Op elke reis die ik naar India maakte, had ik een ontmoeting met hen en ze kwamen ook naar ons hoofdkantoor in België. De relatie groeide zeer organisch en Soudal is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden, dus besloten we met McCoy om tafel te gaan en een samenwerking op te zetten.”

““Indiërs zijn zeer begaafde onderhandelaars. Ze geven niet op tot je een beetje ingeeft - of je nu een vriendschappelijke band met ze hebt of niet.””

— Emmanuel De Smedt - regional director Soudal

In zes maanden zijn ze eruit en zetten de twee bedrijven een 50:50 joint venture op. “We hadden beide een goed inzicht in wat onze sterke punten waren en wat we daarom konden bijdrage aan de JV. McCoy was al 10 jaar actief in ons segment en had daarom niet alleen een goed lokaal team, maar ook de lokale knowhow en een bestaand klantenbestand”, vertelt De Smedt. “Maar ze waren nog geen sterk merk, ze fungeerde vooral als distributeur van een aantal Europese merken. Onze kennis op het gebied van sales, marketing, productie en R&D vulde dat perfect aan. Een sterk verhaal waarmee we samen de Indiase markt konden gaan veroveren.”

Ondanks de goede band tussen de twee bedrijven en de duidelijke rol die ze zouden gaan vervullen in de joint venture, waren de onderhandelingen zo nu en dan pittig. “Indiërs, of je nu een vriendschappelijke band met ze hebt of niet, zijn zeer begaafde onderhandelaars en geven niet op tot je een beetje ingeeft. Ik heb in India mijn eigen onderhandelingsvaardigheden flink kunnen verbeteren”, zegt De Smedt. “Het is belangrijk dat je een goede advocaat aan je zijde hebt staan. De specialistische en lokale kennis die een advocaat meebrengt is essentieel bij elk contract dat je sluit. Kies niet automatisch voor het grootste of duurste kantoor, maar laat je echt leiden door specifieke kennis en ervaring.”

Succesvol samenwerken

In de joint venture zijn de rollen ook echt 50-50 verdeeld. Zo is de managing director afkomstig van McCoy en heeft Soudal de lokale leiding in handen. “Maar het is niet zo dat er twee kapiteins aan het roer staan. We weten beide heel goed waar onze krachten liggen”, zegt De Smedt. “Daarnaast hebben we op regelmatige basis board meetings, waarbij alle partners samen komen om het reilen en zeilen van het bedrijf te bespreken. We werken naar een gezamenlijk doel toe en de verschillende invalshoeken van de verschillende partners zijn daarbij eerder een voordeel dan een hindernis.”

Een goed voorbeeld hiervan is de razendsnelle bouw van een productielocatie nabij New Delhi. Door de kennis en het netwerk van McCoy werd er binnen een jaar na de oprichting van de JV een stuk grond aangekocht en de juiste partijen gevonden voor de constructie. “Als Soudal konden we onze technische kennis inbrengen en zo een fabriek neerzetten waarin we producten kunnen produceren die qua prijs en kwaliteitsniveau goed aansluiten op de lokale markt en die ook voldoen aan onze eisen”, zegt de Belgische directeur. “We hebben onze producten namelijk wel moeten aanpassen om aan de Indiase markt en klimaat te voldoen. In Europa wil men bijvoorbeeld een kit die voor heel veel verschillende klussen kan worden ingezet, maar in India wil men juist een specifiek product voor een specifiek probleem. Met onze productielocatie kunnen we heel snel inspelen op dit soort specifieke wensen en ook snel opschalen als de markt gaat groeien.”

Een groeimarkt

De Indiase markt voor de McCoy Soudal producten is nog relatief klein. “We groeien meer dan 20 procent per jaar en onze ambitie ligt hoog”, vertelt De Smedt. “In de stedelijke gebieden zien we meer en meer dat kitten en schuimen gebruikt worden, in de rurale gebieden worden de ramen, deuren en sanitair nog vaak afgewerkt met goedkoop wit cement. We zijn daarom een academy gestart om aannemersbedrijven kennis te laten maken met onze producten en ze te leren hoe deze ingezet kunnen worden. Dat zal ons klantenbestand natuurlijk niet in een jaar doen verdubbelen, maar we nemen het stap voor stap. Het motto van Soudal is ‘Dromen, denken, durven, doen en doorzetten’ en dat is precies wat we in India doen. We dromen van mooie resultaten en zetten door om deze werkelijkheid te laten worden.”

De Indiase markt betreden met de juiste partner

De Indiase markt betreden met een lokale partner is voor veel internationale bedrijven voordelig, u hoeft niet opnieuw het wiel uit te vinden en kunt leunen op de contacten en kennis van uw partner. Een joint venture kan daarom een goede optie voor u zijn, maar het is zeker niet de enige manier om zonder zorgen in India van start te gaan.

IndiaConnected biedt u de mogelijkheid aan snel, laagdrempelig en kostenefficiënt een eigen kantoor, met personeel, in India op te zetten zonder dat u een eigen entiteit hoeft te registreren. Dat noemen we de business incubator, waarin wij u een hoop tijdrovende processen uit handen nemen:

• Exporteren naar India en verkoopprocessen via bestaande structuren van IndiaConnected in India.

• Bestaande administratiestructuur en controlemechanismen voor uw Indiase medewerkers.

• Gebruik van onze Office Management Services op vier locaties verspreid door India (optioneel).

• Transparantie en maandelijkse rapportages (op maat naar gelang de vereisten van de klant).

• Partner in India met meer dan 20 jaar ervaring.

Meer weten?

Zonder z'n Indiase joint venture partner was het Zwitserse wereldbedrijf Ammann nooit marktleider geworden

Het Zwitserse familiebedrijf Ammann is wereldleider op het gebied van machines voor de bouw en de wegenbouw. “In bijna alle 100 landen waar we werken zijn we volledig op eigen kracht gestart en succesvol geworden”, vertelt Rolf Jenny, directeur van Ammann in India. “Behalve in India. Daar kwamen we al snel tot de conclusie dat we het zonder lokale kennis en steun nooit zouden redden.”

Rolf Jenny en de managing director van Apollo, Asit Patel, open de eerste fabriek van de joint venture

“De eerste stappen van Ammann in Azië werden gezet in China. Eind jaren 90 was de Chinese regering uitermate geïnteresseerd in onze technologie, omdat ze in korte tijd hun hele wegennetwerk wilden gaan verbeteren. We werden daarom warm welkom geheten met aantrekkelijk belastingtarieven en speciale steunprogramma’s”, vertelt Jenny. “We hoefden in China maar weinig aan te passen aan ons product om succesvol te worden, alleen een kleine verlaging van de prijs. Dat was met een lokale productielocatie zo opgelost en we hadden binnen no time de markt in handen.”

Met deze soepele ervaring in de achterzak, vertrekt Ammann vervolgens vol goede moed naar de andere grote markt in Azië: India. “Daar stonden we ineens met onze mond vol tanden. De Indiërs waren niet geïnteresseerd in onze geavanceerde producten en al helemaal niet voor de prijs waarvoor wij die aanboden”, vertelt de directeur. “Wat fantastisch werkte in China, werkte totaal niet in India. In India kwamen we niet weg met slechts kleine aanpassingen aan onze producten, dus zeiden we tegen elkaar: ‘Dit gaan we zelf niet redden, we hebben een partner nodig die de Indiase denkwijze begrijpt’.”

Weet goed wat u een Indiase partner te bieden heeft

Ammann start met een groot marktonderzoek in de hoop een bedrijf te vinden dat ze willen kopen, maar komt in plaats daarvan op het spoor van het Indiase bedrijf Apollo. Apollo is op dat moment de meest toonaangevende producent van wegenbouwmateriaal in India. “En dat was precies de reden waarom ze wel interesse hadden in onze technologieën, maar direct nee zeiden tegen het idee van een mogelijk partnerschap”, vertelt Jenny. “Ze zeiden dat zij al 50 jaar in de top van de Indiase markt opereerden en er dus geen voordeel bij hadden in een joint venture te stappen met een onervaren Europees bedrijf. Met deze harde afwijzing veegden ze onze mogelijkheid tot een succesvolle start in India in een keer van tafel.”

Maar het Zwitserse bedrijf heeft geluk, twee jaar later zoekt Apollo opnieuw contact en dit maal staat de Indiase producent wel open voor een joint venture. “Dat was het startsein voor stevige onderhandelingen, want over de voorwaarden van ons partnerschap waren we het niet direct eens”, zegt Zwitserse topman. “Ammann is normaal gesproken altijd 100% aandeelhouder van de bedrijven die we in het buitenland opzetten, dus voor ons was het onbespreekbaar minder dan 70 procent van de joint venture in handen te hebben. Apollo wilde daarentegen dat het aandeelhouderschap 50-50 verdeeld zou worden. Ook wilden wij ons met de joint venture alleen op India gaan richten, terwijl Apollo juist wilde beginnen met exporteren naar omliggende landen. We stonden opnieuw voor een flink uitdaging in India.”

Verschillen overbruggen

Om de verschillen te kunnen overbruggen tijdens de onderhandelingen, zet Jenny in eerst instantie in op de overeenkomsten tussen de twee partijen. “We zijn beide familiebedrijven, dat schepte meteen een band. We besloten Apollo uit te nodigen in Zwitserland om ons bedrijf nog beter te leren kennen en meer inzicht te geven in hoe we elkaar konden aanvullen”, legt de directeur uit. “Wij zijn de wereldleider in de hoogtechnologische producten, Apollo in laagtechnologische, goedkope versies. Samen konden we dus een kwalitatief goed product tegen een middenprijs leveren. Door vertrouwen op te bouwen en te bewijzen dat we hen echt als een gelijkwaardige partner zagen, konden we ze overtuigen van de voordelen die de joint venture met ons hen zou brengen. Zonder op onze eigen voorwaarden in te leveren.”

Volgens Jenny rust een succesvolle joint venture op een aantal basisprincipes. “Je moet elkaar volledig kunnen vertrouwen en als gelijkwaardige partners behandelen, ook in ons geval waarin wij 70 procent van het bedrijf in handen hadden. Alle beslissingen binnen de joint venture werden altijd in overeenstemming gemaakt. Ook hebben we al bij de start laten vastleggen wat er zou gebeuren als een van ons uit de joint venture zou willen stappen. Een joint venture moet altijd voor beide partijen even voordelig zijn. Het is daarom ontzettend belangrijk om niet alleen na te denken over hoe het gelukkige huwelijk eruit gaat zien, maar juist ook over een vriendelijke scheiding als een van de twee alleen verder wil.”

Joint venture beëindigen 

Na acht jaar samen een succesvolle joint venture te hebben gerund, besloten Ammann en Apollo vorig jaar een punt te zetten achter hun gedeelde bedrijf. “We hebben in die jaren ontzettend veel van elkaar geleerd en altijd prettig samengewerkt zonder onenigheid. Maar Apollo was er klaar voor weer op eigen benen te staan”, vertelt Jenny. “Door de 70-30 verhouding werden zij meer de investeerders dan de ondernemers achter het bedrijf en er begon weer iets te kriebelen, ze wilden zelf weer aan de slag.” Apollo verkocht de overgebleven 30 procent voor bijna 27 miljoen aan Ammann. “Ze hebben niet alleen met deze verkoop een hele goede deal gesloten, maar de afgelopen jaren ook kunnen profiteren van de bloei die het bedrijf heeft doorgemaakt. We hebben samen niet alleen de waarde van het bedrijf enorm doen stijgen, maar ook de omzet verdrievoudigd. De joint venture is ondanks de scheiding voor beide partijen altijd een succes geweest. We gaan dan ook als vrienden uit elkaar en zullen een goede relatie blijven houden.”

Jenny raadt een Indiase partner dan ook aan elk Europees bedrijf dat in India van start wil gaan aan. “In India kun je pas succesvol worden als je de wensen van de klant begrijpt en je product en de prijs op deze wensen aanpast. Omdat te bewerkstelligen moet je in India gaan produceren, het product moet India ademen. Als je er zeker van bent dat jij dat op eigen houtje kunt, ga dan het avontuur aan. In ons geval wisten we dat onze producten niet aansloten op de markt, maar hadden we de lokale kennis nodig om te begrijpen hoe we dat konden verbeteren. Als je alleen aan de slag gaat moet je een lange adem hebben en er rekening mee houden dat het een proces van vallen en opstaan zal worden. Wij wilden een snelle marktentree zonder te veel tegenslagen en dat hadden we niet kunnen doen zonder onze geweldige partner. Dus doe goed research en bepaal aan de hand daarvan je strategie, maar wees je bewust dat lokale hulp een hoop vergemakkelijkt in India.”

Kansen in infrastructuur en bouw

Ammann kijkt uit naar de toekomst in India. “De bouw en infrastructuur zijn twee sectoren die de komende jaren flink zullen gaan groeien in India. Er moeten namelijk meer infrastructuur komen in het land, wil het op de lange termijn dezelfde hoge economische groei vasthouden”, zegt de Ammann voorman. “Maar ondanks dat deze sectoren interessante kansen zullen gaan bieden, is het belangrijk dat buitenlandse bedrijven zich realiseren dat India geen quick fix biedt. Ik heb al veel internationale bedrijven zien komen en weer vertrekken, die hoopten dat ze een graantje van de investeringen in het wegennetwerk konden meepikken. Maar als je product niet aansluit op de Indiase wensen en de Indiërs vertrouwen je niet, dan kun je kiezen: of investeren voor de lange termijn of je biezen pakken.”

Steeds meer Nederlandse bedrijven boeken succes in India. Hoe doen zij dat in dit grote en diverse land?

India is geen gemakkelijke markt maar wel een hele grote. Te groot om links te laten liggen. Zeker voor Nederlandse bedrijven met ambitie, lef en doorzettingsvermogen liggen er veel kansen in dit land. Steeds meer Nederlandse bedrijven weten die kansen ook te pakken. Hoe doen zij dat en wat kunnen andere bedrijven van hen leren? Lessen voor succes in India van pootaardappelteler HZPC Holland en machinebouwer Meyn Foodprocessing Technology.

IndiaConnected wordt geregeld gevraagd om kennis te delen over India. Voor Globe, het magazine van de Nederlandse exportvereniging EvoFenedex, schreef partner Maarten van der Schaaf dit artikel over de lessen van Nederlandse bedrijven voor succes in India. 

Eind 2007 besluit HZPC Holland, de grootste Nederlandse exporteur van pootaardappelen, dat het bedrijf uit het Friese Joure zich serieus moet oriënteren op India. “Incidenteel kwamen wij daar wel eens”, vertelt ceo Gerard Backx, “maar wij hadden het land nooit structureel aandacht gegeven.” Dat moest veranderen, vond Backx. Toeval of niet, een paar maanden later wordt hij gebeld door een medewerker van het Indiase conglomeraat Mahindra. Of hij een keer mag langskomen in Joure. Backx is nieuwsgierig. “Wat wil zo'n gigantisch concern, dat vooral sterk is in ijzer en motoren, met pootaardappelen? Ik was benieuwd waar hun interesse vandaan kwam.”

Die eerste afspraak ging bijna mis, herinnert Backx zich. “De vertegenwoordiger van Mahindra kwam vrijdag om half zeven `s avonds aan op het station van Heerenveen in plaats van elf uur `s morgens. Hij had een verkeerde trein genomen en was vervolgens verdwaald.” Maar wanneer de twee die avond in gesprek raken, klikt het. Mahindra blijkt te hebben besloten zijn agrarische tak uit te breiden en wil graag de aardappelrassen van wereldmarktleider HZPC in India introduceren. De ontmoeting leidt in 2008 tot een samenwerkingsovereenkomst, waarbij Mahindra de Friezen gaat vertegenwoordigen in India.

Goede balans

In 2014 zetten de twee bedrijven een joint venture op: Mahindra HZPC. Dit bedrijf startte met de teelt van en de handel in gangbare Indiase aardappelrassen. HZPC heeft een belang van veertig procent in de joint venture. Backx: “Wij hebben gezocht naar een goede balans. Zij doen de financiën en het hr-beleid, wij de techniek en de aardappelrassen. De joint venture betaalt ons Nederlandse bedrijf een licentie op het gebruik van de rassen. Wat ons betreft, zijn wij zo mooi in evenwicht. Dat wij een minderheidsbelang hebben is niet erg. Als de joint venture winst maakt, is dat mooi, maar ons draait het vooral om de inkomsten uit de licentiestroom. Hoe meer Indiase boeren onze rassen telen, hoe beter. Wij zijn niet volledig afhankelijk van Mahindra en praten ook met derden om meer boeren in India onze rassen te laten telen. Die gesprekken voeren wij overigens samen met Mahindra. Onze relatie is uitstekend.”

Bijna tien jaar

De aardappelrassen van HZPC worden verkocht aan de verwerkende industrie en supermarkten in India. “De verwerkende industrie, denk aan grote friet- en chipsfabrikanten zoals Lays, is heel blij met onze komst. Met onze hoogwaardige rassen kunnen zij betere producten maken en meer rendement behalen. De versmarkt is veruit de grootste markt voor aardappels in India. Traditioneel gezien houden telers weinig rekening met de eetwensen van Indiërs: zij richten zich vooral op teelttechnische zaken zoals ziekteresistentie en de benodigde hoeveelheid water. Onze rassen hebben andere smaken, zijn gladder en zien er mooier uit dan de klassieke aardappelrassen met diepe putjes. Daarmee denken wij vooral de middenklasse en elite te kunnen bedienen via de supermarkten.” Het kostte bijna tien jaar om zijn hoogwaardige aardappelrassen in India op de markt te krijgen. Ceo Backx neemt die lange aanlooptijd voor lief. “India is misschien wel de mees belovende markt van de toekomst.”

Omslagpunt

Bij Meyn Foodprocessing Technology, een van `s werelds grootste machinebouwers voor de productie van kippenvlees, hebben zij een vergelijkbare ervaring. Het bedrijf uit Oostzaan deed er ruim twintig jaar over om in India stevige voet aan de grond te krijgen. “Wij hebben daar heel veel moeten zaaien voordat wij een beetje konden gaan oogsten, maar dat was het waard”, vertelt Karel de Waal, senior salesmanager India bij Meyn. “Dankzij ons geduld hebben wij nu ruim vijftig procent van de markt in handen.” Die markt is groot en groeiend: India is de op vier na grootste producent van vleeskuikens ter wereld. Zodra er meer kip via de supermarkten wordt verkocht, zal de vraag naar automatisering in de vleesverwerkingsindustrie verder toenemen.

Wat is de sleutel achter het succes van Meyn? “Een goede partner”, zegt De Waal. “Voor wij onze partner vonden, hebben wij een paar minder soepele samenwerkingen gehad, die weinig opleverden. Maar toen wij met Alok Raj in contact kwamen, was er meteen een klik. Hij heeft de markt voor ons opengebroken en twintig jaar voor ons gewerkt in India, meer als adviseur dan als verkoper eigenlijk. In India is een persoonlijke relatie opbouwen extreem belangrijk als je zaken met elkaar doet. Alok snapte dat als geen ander en heeft ongeveer ieder vleesverwerkingsbedrijf in India van binnen gezien. Hij ging dan samen met de ondernemer kijken hoe het productieproces efficiënter kon worden ingericht en hielp zelfs starters hele fabrieken te ontwerpen”, vertelt De Waal glimlachend. “Die fabrieken zijn er ook echt gekomen, want die ondernemers voelden dat zij altijd op ons konden rekenen. Dat was het omslagpunt waarop wij wél geld voor onze service konden gaan vragen.”

Veel sneller

Inmiddels is Alok Raj met pensioen en heeft Meyn een honderdprocentdochterbedrijf in India. “Voor wij het kantoor hadden, regelden wij alles vanuit Nederland. Van de verkoop tot de installatie en de aftersales. Maar wij willen als bedrijf juist zo dicht mogelijk bij onze klanten in de buurt zitten. Dat is onze wereldwijde strategie. Daarom hebben wij in totaal zestien aftersaleskantoren, waar wij in de lokale taal en valuta werken en reserveonderdelen verkopen. Vooral in India is het leveren van dit soort snelle service na de verkoop heel belangrijk.”

Op aanraden van de eigenaar van Meyn, de Berkshire Hathaway groep, werd voor het opzetten van het Indiase kantoor een samenwerking aangegaan met een advocatenkantoor waar de Berkshire Hathaway groep zelf al ervaring mee had. “Achteraf gezien was dit misschien niet de beste partij. Het was een heel groot kantoor dat geen meters voor ons wilde maken. Er werd ons voorgehouden dat het oprichten een kwestie van maanden zou zijn, maar het duurde uiteindelijk twee jaar.” Kleinere bureaus kunnen dat veel sneller regelen, binnen drie tot zes maanden, leerde De Waal later. “Je moet je als internationaal bedrijf niet blindstaren op grootte en internationale ervaring. Het is belangrijker dat zo’n advocatenkantoor de juiste contacten in India heeft en zijn volle aandacht op jou kan richten.”

Alle lessen van HZPC en Meyn op een rij:

1. Geef India structureel aandacht;

2. Een goede partner is in India cruciaal;

3. Doorlopende professionalisering biedt kansen voor hoogwaardige producten;

4. Verkopen in India kost tijd. Neem die tijd, het is de moeite waard;

5. Bouw relaties op. Of werk samen met Indiërs die goede relaties hebben in jouw sector;

6. Service en aftersales zijn voor Indiase klanten heel belangrijk;

7. Kies voor lokale kennis, advies en ondersteuning on the ground. Die ga je nodig hebben.