Boekt uw dochteronderneming in India niet de resultaten die u verwacht qua omzet, winst of klantenbereik? Dan is het tijd om het HR-beleid van uw organisatie in India eens grondig onder de loep te nemen. “HR is de drijvende kracht achter een succesvolle Indiase entiteit,” aldus onze expert Deepmala Datta.
Uit een rondvraag die wij deden onder 100 bedrijven met een entiteit in India blijkt dat 42% het vinden en behouden van geschikt personeel de grootste uitdaging vindt. 61% van deze ondernemingen geeft aan dat goed, lokaal HR beleid de oplossing is voor dit probleem, maar toch heeft slechts 20% van hen daadwerkelijk een HR team in India. “Een goed HR-beleid is een ondergeschoven kindje bij Indiase dochterondernemingen van Europese bedrijven”, zegt Deepmala. “Ik heb honderden bedrijven begeleid in het vinden van geschikt personeel, maar nog nooit is het HR-team van het hoofdkantoor naar India afgereisd om mee te werken aan zo’n sollicitatieproces. Veel bedrijven zien het als een bijproduct, terwijl het juist de drijvende kracht is achter een succesvolle onderneming in India is.”
Richt je op het vasthouden van talent
“Ik heb een hele controversiële mening over verloop”, vertelt Deepmala. “Ik houd van verloop, omdat dat een onderneming de kans geeft om een werknemer met betere vaardigheden dan z’n voorganger binnen te halen. Al hangt het er uiteraard wel vanaf op welke posities het personeelsverloop het hoogste is. Zijn dat kritische plekken, dan is een hoog verloop zeer problematisch voor de resultaten die een bedrijf kan boeken.” Het is volgens haar dan ook belangrijk dat de lokale HR-afdeling vastlegt welke vaardigheden, posities of mensen het bedrijf niet kan missen. “In plaats van al je energie en een hoop geld te verspillen aan het binnenboord houden van 90% van je werknemers, is het slimmer te focussen op de belangrijkste talenten, zo’n 20% van de organisatie. Ondanks dat een goed passend salaris essentieel is voor het vasthouden van een werknemer, zijn Indiase werknemers, net als hun Europese collega’s, niet meer alleen tevreden met een loonsverhoging, maar willen ze zich op professioneel en persoonlijk vlak kunnen ontwikkelen. Zorg daarom dat je een passend HR-beleid hebt die deze talenten groeimogelijkheden bieden.”
Gebrek aan structuur
Stagneert uw Indiase entiteit qua groei, maar twijfelt u niet aan uw business strategieën? Dan is het volgens Deepmala goed eens te checken of iedereen binnen het bedrijf wel op de juiste plek zit. “Als een bedrijf bij IndiaConnected aanklopt met een dergelijk probleem starten we met een corporate restructuring proces. We nemen assessments af met de werknemers op essentiële posities binnen het bedrijf en voeren met alle werknemers gesprekken. Alleen zo kunnen we er achter komen wat het onderliggende probleem is dat de groei doet stagneren. Eén probleem dat ik vaak tegenkom is een gebrek aan structuur. Er is een groot cultuurverschil tussen India en Europa, dat in het achterhoofd gehouden moet worden: hiërarchie. In India hebben we een sterke behoefte aan een duidelijke leider. Is die er niet dan hebben werknemers de neiging hun eigen machtsstructuur te bouwen, wat niet altijd in het voordeel van het bedrijf werkt.”
Hoe een disbalans in de bedrijfsstructuur resulteerde in een gegijzelde directeur
“Ik ben zelf betrokken geweest bij een extreem voorbeeld”, vertelt Deepmala. “Ik werd naar een fabriek in Mumbai gestuurd waar het personeel al drie dagen in staking was. Het hoofdkantoor in Europa had geen idee waarom en kon geen contact met de managing director krijgen. Eenmaal aangekomen trof ik een man voor de deur van het kantoor van de directeur, die daar de wacht stond te houden. Ik moest flink met hem onderhandelen om toegang te krijgen tot het kantoor en eenmaal binnen begreep ik waarom. De werknemers van de fabriek hielden de managing director al drie dagen in gijzeling. Na vele gesprekken met de stakers, kwam ik tot de conclusie dat het probleem eigenlijk heel simpel was en er absoluut niet gestaakt hoefde te worden om het op te lossen. Maar het was dusdanig uit de hand gelopen, omdat de manager geen goede match was voor die positie. Hij was gekozen op zijn indrukwekkende CV, maar had geen ervaring met leiding geven aan zo’n grote groep werknemers en al helemaal niet aan fabrieksarbeiders. Als het HR-team op deze vaardigheden had getoetst bij de werving van de directeur dan had deze ellende makkelijk voorkomen kunnen worden.”
HR als sparring partner van het management
HR moet niet wordt behandeld als een administratieve afdeling. “We hebben het al meerdere keren aangestipt, maar het succes van een bedrijf is afhankelijk van zijn mensen. Mijn advies voor elk bedrijf met een Indiase entiteit is om slim te zijn met de kosten en slechts één senior HR-manager in dienst te nemen. Deze HR-manager moet een sterke positie hebben binnen het bedrijf, waarin hij of zij niet alleen kan ingrijpen en misstanden op de juiste manier kan afhandelen, maar ook de leiding bij kan sturen. Daarnaast moet deze HR-manager een sparring partner van de leidinggevende zijn. Toekomstdoelen zijn namelijk alleen te realiseren met de juiste mensen op de juiste plekken. De HR-manager kan niet alleen zorgen dat de juiste mensen bijgeschoold worden en doorschuiven, maar ook nieuw geschikt personeel werven met deze toekomstdoelen in het achterhoofd.”
Veel voorkomende fout
“Veel bedrijven kiezen ervoor te starten met één agent of manager en maken die vervolgens ook verantwoordelijk voor het bouwen van een team zodra de entiteit begint te groeien”, legt Deepmala uit. “Dat gaat in veel gevallen niet goed. Wat we vaak zien is dat Europese bedrijven hun eerste agent of manager kiezen op basis van zijn succes in het verleden, maar geen rekening houden met hoe hij die successen heeft kunnen behalen. Is dat allemaal op zijn conto te schrijven of had hij een ondersteunend team?”
In vrijwel alle gevallen is het volgens Deepmala dat laatste. “Zo’n manager of agent begint daarom aan een heel zwaar traject in een startend bedrijf, waarin hij volledig op zichzelf is aangewezen en niet op volle kunnen presteert. Vaak is dit al zichtbaar in de resultaten, maar wijt men dat aan het feit dat de entiteit zich in de opstartfase bevindt. Zodra deze manager mensen mag gaan aannemen zal hij direct kiezen voor oud-collega’s met wie hij in zijn vorige werkomgeving goed kon samenwerken. Zij zijn de juiste keuzes voor hem, maar niet per se voor de posities die ze binnen het bedrijf gaan invullen. Deze werknemers worden daarnaast weggehaald bij hun huidige werkgever, wat een flink verhoging van het salaris betekent in hun nieuwe baan. Ik heb situaties gezien waar deze gang van zaken ertoe leidde dat het bedrijf wel meer ging verkopen, maar er nooit winst werd gemaakt.” Volgens Deepmala kan deze situatie heel simpel vermeden worden. “Denk niet te licht over HR, maar durf daar van het begin af aan in te investeren.”
