De 4 belangrijkste sales trends in India op dit moment

Door de pandemie en de wereldwijde economische groeivertraging die daarop volgde, moeten salesorganisaties over de hele wereld hun strategieën constant aanpassen aan een veranderd clientèle en klimaat. Bedrijfssoftware-ontwikkelaar Salesforce ondervroeg in z’n jaarlijkse onderzoek ‘The State of Sales’ ruim 300 Indiase verkoopspecialisten over de veranderingen en trends waar verkoopteams in India mee te maken hebben.

Dit zijn de 4 belangrijkste sales trends in India op dit moment:

Sales trend 1: Data en andere inzichten in de klant spelen een belangrijke rol in het verkoopproces in India

In India is het altijd essentieel als verkoper om te laten zien dat je de unieke behoeften en wensen van de klant goed begrijpt, maar dit is nog belangrijker in economische, onzekere tijden waarin de hand mogelijk op de knip wordt gehouden. Verkopers in India moeten daarom ook uitstekende adviseurs zijn en niet alleen een uitmuntende kennis hebben van hun product, maar ook de behoefte van de klant snel kunnen ontdekken.

Om klanten beter te begrijpen en te adviseren verzamelen de meeste Indiase verkopers daarom voor het klantcontact informatie uit verschillende bronnen, zowel openbare als eigen bronnen, bijvoorbeeld uit het CRM of sales systeem dat wordt gebruikt. Daarnaast loont het om alert te zijn op de concurrentie. Door het dagelijks volgen van de activiteiten van de concurrentie, kan er makkelijker ingespeeld worden op aanbiedingen van andere partijen. Bijvoorbeeld door de prijs aan te passen of extra service te bieden.

Sales trend 2: De Indiase consument wil uw bedrijf op alle kanalen kunnen vinden

Indiase kopers verwachten van salesorganisaties dat ze op alle kanalen aanwezig zijn waar ze zelf ook te vinden zijn, van e-mail tot social media. 57 procent van de kopers benadert volgens het onderzoek bedrijven het liefst via digitale kanalen.

Bij uitstekend presterende salesorganisaties verloopt het klantcontact vaker via gemiddeld tien kanalen. Met name online portals bieden allerlei selfservice-opties. Daardoor kunnen verkopers meer tijd besteden aan strategische accounts, klantenwerving en het tevreden houden van de huidige klanten.

Veel Indiase verkoopteams automatiseren ook repetitieve taken, bijvoorbeeld door kunstmatige intelligentie (AI) in te zetten, om zo de tijd te hebben om klanten via alle verschillende kanalen te kunnen bedienen. 68 procent van de ondervraagden verkopers die met AI werken zegt dat de inzet van kunstmatige intelligentie de workflow flink heeft verbeterd.

Sales trend 3: Alle afdelingen moeten soepel samenwerken - de Indiase klant verwacht namelijk een frictieloze koopervaring

Indiase kopers noemen hun klantervaring als doorslaggevende factor - waarvan verkoop slechts een onderdeel is - als ze zaken doen. Ze zijn opzoek naar gemak en consistentie in hun interacties met bedrijven. Maar wanneer afdelingen als verkoop, marketing en service niet soepel samenwerken, kunnen klanten te maken krijgen met tegenstrijdige communicatie en lange wachttijden.

Het is daarom zaak mogelijke barrières tussen de verschillende afdelingen af te breken en er voor te zorgen dat iedereen inzicht heeft in welke stappen er al genomen zijn met de klant. Door een open structuur te creëeren en alle afdelingen zo goed mogelijk te laten samenwerken, kan er een zo’n prettig mogelijke klantervaring worden neergezet.

Sales trend 4: De rol van sales operations in Indiase verkooporganisaties wordt belangrijker

In 2020 zei 54 procent van de Indiase salesmanagers dat sales operations belangrijk is bij het bepalen van de verkoopstrategie. Inmiddels is dat 65 procent.

Sales operations wordt van oudsher gezien als de afdeling die achter de schermen werkt, maar dat is aan het veranderen. De tools en verkoopprocessen waar sales operations zich altijd al mee bezig hield, moeten nu voor meer efficiëntie en kostenbesparingen zorgen.

Bedrijven die daar prioriteit aan willen geven, moeten sales operations dus betrekken bij het bepalen van de strategie. Meer dan acht van de tien Indiase verkopers zegt dat sales operations een cruciale bijdrage levert aan de groei van het bedrijf.

Presteert uw sales team in India naar verwachting?

Ieder verkooporganisatie wereldwijd heeft op dit moment te maken met onzekerheden en grote veranderingen door de verschillende internationale crisissen die iedereen raken. Het is dan ook zaak zo flexibel en agile mogelijk te zijn om te kunnen inspringen op de laatste trends en zo goede resultaten te blijven boeken.

Loopt u op dit vlak in India tegen problemen aan? Vallen de verkopen bijvoorbeeld tegen of loopt juist de service operatie in India niet naar wens? IndiaConnected helpt bedrijven bij het verbeteren van hun operatie in India. Wij begrijpen complexe en moeilijke situaties in de Indiase zakelijke context en weten hoe we deze kunnen oplossen. Of het nu om financiën, belastingen, compliance issues, HR of operationele zaken gaat, we helpen u met het vinden van de juiste oplossing en de implementatie ervan.

Ontdek meer over hoe onze ervaren, lokale expert ook de organisational efficiency van uw Indiase dochterbedrijf kunnen verbeteren.

Waarom elke Indiase dochteronderneming een lokale HR-manager zou moeten hebben

Boekt uw dochteronderneming in India niet de resultaten die u verwacht qua omzet, winst of klantenbereik? Dan is het tijd om het HR-beleid van uw organisatie in India eens grondig onder de loep te nemen. “HR is de drijvende kracht achter een succesvolle Indiase entiteit,” aldus onze expert Deepmala Datta.

Uit een rondvraag die wij deden onder 100 bedrijven met een entiteit in India blijkt dat 42% het vinden en behouden van geschikt personeel de grootste uitdaging vindt. 61% van deze ondernemingen geeft aan dat goed, lokaal HR beleid de oplossing is voor dit probleem, maar toch heeft slechts 20% van hen daadwerkelijk een HR team in India. “Een goed HR-beleid is een ondergeschoven kindje bij Indiase dochterondernemingen van Europese bedrijven”, zegt Deepmala. “Ik heb honderden bedrijven begeleid in het vinden van geschikt personeel, maar nog nooit is het HR-team van het hoofdkantoor naar India afgereisd om mee te werken aan zo’n sollicitatieproces. Veel bedrijven zien het als een bijproduct, terwijl het juist de drijvende kracht is achter een succesvolle onderneming in India is.”

Richt je op het vasthouden van talent

“Ik heb een hele controversiële mening over verloop”, vertelt Deepmala. “Ik houd van verloop, omdat dat een onderneming de kans geeft om een werknemer met betere vaardigheden dan z’n voorganger binnen te halen. Al hangt het er uiteraard wel vanaf op welke posities het personeelsverloop het hoogste is. Zijn dat kritische plekken, dan is een hoog verloop zeer problematisch voor de resultaten die een bedrijf kan boeken.” Het is volgens haar dan ook belangrijk dat de lokale HR-afdeling vastlegt welke vaardigheden, posities of mensen het bedrijf niet kan missen. “In plaats van al je energie en een hoop geld te verspillen aan het binnenboord houden van 90% van je werknemers, is het slimmer te focussen op de belangrijkste talenten, zo’n 20% van de organisatie. Ondanks dat een goed passend salaris essentieel is voor het vasthouden van een werknemer, zijn Indiase werknemers, net als hun Europese collega’s, niet meer alleen tevreden met een loonsverhoging, maar willen ze zich op professioneel en persoonlijk vlak kunnen ontwikkelen. Zorg daarom dat je een passend HR-beleid hebt die deze talenten groeimogelijkheden bieden.”

Gebrek aan structuur

Stagneert uw Indiase entiteit qua groei, maar twijfelt u niet aan uw business strategieën? Dan is het volgens Deepmala goed eens te checken of iedereen binnen het bedrijf wel op de juiste plek zit. “Als een bedrijf bij IndiaConnected aanklopt met een dergelijk probleem starten we met een corporate restructuring proces. We nemen assessments af met de werknemers op essentiële posities binnen het bedrijf en voeren met alle werknemers gesprekken. Alleen zo kunnen we er achter komen wat het onderliggende probleem is dat de groei doet stagneren. Eén probleem dat ik vaak tegenkom is een gebrek aan structuur. Er is een groot cultuurverschil tussen India en Europa, dat in het achterhoofd gehouden moet worden: hiërarchie. In India hebben we een sterke behoefte aan een duidelijke leider. Is die er niet dan hebben werknemers de neiging hun eigen machtsstructuur te bouwen, wat niet altijd in het voordeel van het bedrijf werkt.”

Hoe een disbalans in de bedrijfsstructuur resulteerde in een gegijzelde directeur 

“Ik ben zelf betrokken geweest bij een extreem voorbeeld”, vertelt Deepmala. “Ik werd naar een fabriek in Mumbai gestuurd waar het personeel al drie dagen in staking was. Het hoofdkantoor in Europa had geen idee waarom en kon geen contact met de managing director krijgen. Eenmaal aangekomen trof ik een man voor de deur van het kantoor van de directeur, die daar de wacht stond te houden. Ik moest flink met hem onderhandelen om toegang te krijgen tot het kantoor en eenmaal binnen begreep ik waarom. De werknemers van de fabriek hielden de managing director al drie dagen in gijzeling. Na vele gesprekken met de stakers, kwam ik tot de conclusie dat het probleem eigenlijk heel simpel was en er absoluut niet gestaakt hoefde te worden om het op te lossen. Maar het was dusdanig uit de hand gelopen, omdat de manager geen goede match was voor die positie. Hij was gekozen op zijn indrukwekkende CV, maar had geen ervaring met leiding geven aan zo’n grote groep werknemers en al helemaal niet aan fabrieksarbeiders. Als het HR-team op deze vaardigheden had getoetst bij de werving van de directeur dan had deze ellende makkelijk voorkomen kunnen worden.”

HR als sparring partner van het management

HR moet niet wordt behandeld als een administratieve afdeling. “We hebben het al meerdere keren aangestipt, maar het succes van een bedrijf is afhankelijk van zijn mensen. Mijn advies voor elk bedrijf met een Indiase entiteit is om slim te zijn met de kosten en slechts één senior HR-manager in dienst te nemen. Deze HR-manager moet een sterke positie hebben binnen het bedrijf, waarin hij of zij niet alleen kan ingrijpen en misstanden op de juiste manier kan afhandelen, maar ook de leiding bij kan sturen. Daarnaast moet deze HR-manager een sparring partner van de leidinggevende zijn. Toekomstdoelen zijn namelijk alleen te realiseren met de juiste mensen op de juiste plekken. De HR-manager kan niet alleen zorgen dat de juiste mensen bijgeschoold worden en doorschuiven, maar ook nieuw geschikt personeel werven met deze toekomstdoelen in het achterhoofd.”

Veel voorkomende fout

“Veel bedrijven kiezen ervoor te starten met één agent of manager en maken die vervolgens ook verantwoordelijk voor het bouwen van een team zodra de entiteit begint te groeien”, legt Deepmala uit. “Dat gaat in veel gevallen niet goed. Wat we vaak zien is dat Europese bedrijven hun eerste agent of manager kiezen op basis van zijn succes in het verleden, maar geen rekening houden met hoe hij die successen heeft kunnen behalen. Is dat allemaal op zijn conto te schrijven of had hij een ondersteunend team?” 

In vrijwel alle gevallen is het volgens Deepmala dat laatste. “Zo’n manager of agent begint daarom aan een heel zwaar traject in een startend bedrijf, waarin hij volledig op zichzelf is aangewezen en niet op volle kunnen presteert. Vaak is dit al zichtbaar in de resultaten, maar wijt men dat aan het feit dat de entiteit zich in de opstartfase bevindt. Zodra deze manager mensen mag gaan aannemen zal hij direct kiezen voor oud-collega’s met wie hij in zijn vorige werkomgeving goed kon samenwerken. Zij zijn de juiste keuzes voor hem, maar niet per se voor de posities die ze binnen het bedrijf gaan invullen. Deze werknemers worden daarnaast weggehaald bij hun huidige werkgever, wat een flink verhoging van het salaris betekent in hun nieuwe baan. Ik heb situaties gezien waar deze gang van zaken ertoe leidde dat het bedrijf wel meer ging verkopen, maar er nooit winst werd gemaakt.” Volgens Deepmala kan deze situatie heel simpel vermeden worden. “Denk niet te licht over HR, maar durf daar van het begin af aan in te investeren.”

Vijf manieren waarop Europese automerken kunnen slagen in India (en hoe het niet moet!)

Sudhir Rao is een van de meest succesvolle managing directors die de Indiase auto-industrie rijk is. Terwijl India de ene na de andere Westerse autoreus, zoals GM en Harley Davidson, zag vertrekken, wist Rao eigenhandig de grote Europese automerken Renault en Skoda uit de rode cijfers te trekken en winstgevend te maken. Dit zijn volgens Rao de 5 belangrijkste factoren die leiden tot succes in India. 

Amerikaanse en Europese automakers lijken in India maar geen voet aan de grond te krijgen. Wereldwijde marktleiders zoals GM, Volkswagen en Ford zijn in India slechts kleine spelers met een marktaandeel tussen de een en vier procent. Hun Japanse en Koreaanse concurrenten daarentegen domineren de markt. Dat heeft volgens Rao te maken met twee zaken. “Aziatische bedrijven snappen door hun ervaring in hun thuisland beter hoe ze hun product moeten aanpassen op de wensen van de Aziatische consument. Daarnaast zijn Koreaanse en Japanse bedrijven meer aandacht voor de details, werken ze ontzettend lang en hard om de kleinste problemen te kunnen gladstrijken, en hebben een veel sterkere wil, bijna een honger, om te slagen. Bij westerse autobedrijven lijkt er daarentegen een chronische twijfel te bestaan of ze wel in India kunnen slagen zonder lokale partner. Er zijn daarom de afgelopen jaren veel Westerse autobedrijven in joint ventures gestapt die op termijn faalden, terwijl ze het prima alleen hadden gekund. Tenminste, als ze hun dochterondernemingen hadden geleid op een manier die beter aansluit op de lokale omstandigheden.”

1. Een joint venture is niet altijd de beste manier om de Indiase markt te betreden

Het Franse Renault, waaraan Rao drie jaar leiding gaf, is een van die Europese bedrijven die voor z’n Indiase marktentree op zoek ging naar een partner. In 2007 betrad de automaker de Indiase markt via een joint venture met Mahindra en samen lanceerde ze hun eerste auto, de middelgrote sedan ‘Logan’. Ondanks dat de Logan een betrouwbaar model was, slaagde de auto er door zijn gedateerde uiterlijk niet in de juiste snaar te raken bij de Indiase consument . De Logan wist daarom niet de verkoopcijfers neer te zetten waar Renault naar op zoek was. “Toen ik bij Renault aan de slag ging, zat de bedrijfsstructuur in India verschrikkelijk ingewikkeld in elkaar. Naast de Mahindra joint venture hadden ze ook hun eigen Renault Nissan Alliance bedrijven en overwogen ze een nieuwe joint venture op te richten met een andere partner”, vertelt Rao. “Dus toen ze me vroegen wat ik vond van hun bedrijfsvoering in India, zei ik eerlijk: 'Jullie zijn een superslim bedrijf met een onnodig minderwaardigheidscomplex. Jullie hebben uitstekende technologie en maken geweldige auto's, waarom durven jullie niet te concurreren op de Indiase markt zonder een lokale partner?’”

2. Verkoop niet alleen, maar produceer ook in India

Dat Renault inderdaad goed op eigen benen kan staan, blijkt al snel. De joint venture wordt in 2010 ontbonden en Renault begint direct aan een flinke reorganisatie. “Stap één was het samenbrengen van alle functie in Chennai, waaronder de productie. Het hebben van een eigen productiefaciliteit is misschien wel regel nummer 1 voor succes in India”, vertelt de topman. “Het zorgt voor een snellere doorloop en biedt je de mogelijkheid direct te reageren op veranderingen in de markt. Al je kennis zit onder een dak, dus je kunt al die losse onderdelen effectiever managen en makkelijker aanpassingen maken in je techniek, materiaal of design.” Dat was precies het aspect waar Renault nu mee aan de slag moest. Na de misser met de Logan moest er een nieuw model komen dat beter aansloot op de Indiase wensen.

"Na veel onderzoek kwamen we tot de conclusie dat de Duster, met de nodige aanpassingen, de perfecte auto was om Renault opnieuw te lanceren op de Indiase markt. Een van de belangrijkste factoren voor het succes van Renault was dat de man die de wereldwijde ontwikkeling van Logan en Duster leidde, Gerard Detourbet, naar India kon komen. Maar er was meer nodig dan alleen een goed product, de Duster kon pas een succes worden als we ‘m ook verkocht kregen buiten de grote steden. We hebben toen in korte tijd een nieuw dealernetwerk uit de grond gestampt dat heel India dekt.” De Duster wordt een daverend succes en binnen enkele maanden na de lancering verdrievoudigd Renault de productie van de auto. “Op zo’n moment zie je hoe ontzettend belangrijk het is om je productie direct op die vraag te kunnen aanpassen”, legt de oud-CEO uit. “Die flexibiliteit heb je alleen als je hier produceert. En er kleven nog heel veel andere voordelen aan. Voor producenten van grote producten zoals auto’s is het simpelweg een must, je bespaart zeker 10 tot 20 procent aan importkosten door lokaal te produceren. Het is altijd een win-win situatie.” 

3. Probeer nooit je dochterbedrijf vanuit het hoofdkantoor te runnen

Ondanks de successen die Rao boekt bij Renault, maakt hij in 2012 de overstap naar de Tsjechische autofabrikant Skoda. “Pas toen ik aan de slag ging, begreep ik welke uitdagingen er op mij te wachten stonden bij Skoda India,” blikt Rao terug. “De eerste lokale managing director van Skoda bleek zijn zaken niet goed op orde te hebben en ondanks dat ze op het hoofdkantoor van Skoda ontevreden waren met de resultaten, hadden ze niet door hoe groot de problemen echt waren. Toen ze er achterkwamen dat onder andere het consumentenvertrouwen zwaar beschadigd was, besloten ze met niemand meer te willen samenwerken in India en alle controle over te hevelen naar het hoofdkantoor.”

Rao kwam daardoor aan het hoofd van een bedrijf te staan waar het team al vier jaar zonder managing director opereerde. “Proberen een dochteronderneming te runnen vanuit het hoofdkwartier is een veelgemaakte fout van multinationals”, zegt Rao. “We nemen globalisering soms iets te letterlijk. Je moet niet in de verleiding komen om te denken dat het mogelijk is voor leidinggevenden op het hoofdkantoor om een dochteronderneming effectief te runnen via videocalls. Het bedrijf zal alleen slagen als je de verantwoordelijkheid delegeert aan de mensen ter plaatse. Alleen zij begrijpen echt wat er aan de hand is en hebben de focus om snel te kunnen reageren op de marktontwikkelingen. De sleutel is om ervoor te zorgen dat de aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid bij alle leidinggevende even zwaar beoordeeld worden en dat controlemechanismen, zoals de periodieke audits, zorgvuldig worden uitgevoerd".

4. Durf te micromanagen in de beginjaren

Rao moest opnieuw flink met de bezem door de tent. "Ik werd geconfronteerd met slecht georganiseerde dealers, een extreem zwakke klanttevredenheid en de noodzaak om de financiële prestaties te verbeteren. We moesten hard werken aan het opbouwen van cross-functioneel team en het verhogen van het moraal van de medewerkers. Als ik zie welke vooruitgang het bedrijf de afgelopen tien jaar heeft geboekt, maakt het me erg trots dat ik deel mocht uitmaken van het team dat de nieuwe versie van Skoda heeft opgebouwd", zegt de voormalige directeur.

"De beroepsbevolking van India is, dankzij een snel groeiende economie, over het algemeen gericht op het maken van een snelle carrière. Het is daarom belangrijk voor het management om het team te mobiliseren rond bedrijfsdoelstellingen en uit te leggen dat het soms langer duurt om door te groeien of bonussen binnen te slepen. In de beginjaren moet ervoor worden gezorgd dat het lokale team de wereldwijde bedrijfscultuur, productie en kwaliteitsnormen echt begrijpt en die ook dag in, dag uit uitvoert. Kortom, ben aanwezig on the ground en durf te micro-managen. Na ongeveer een jaar kun je overstappen op een lossere managementstijl." De oud-manager raadt daarnaast ook alle Europese hoofdkantoren aan scherp op de klantentevredenheid in India te letten. “Het is zo’n essentieel component voor succes in India. Mede omdat het je dwingt om snel product- en serviceaanpassingen door te voeren die je misschien in je initiële plan hebt gemist. Het is daarom essentieel dat elk hoofdkantoor direct toegang heeft tot de feedback van klanten, vooral in de beginjaren, en dat dit regelmatig wordt ingekeken. Op die manier kun je tijdig ingrijpen en de nodige aanpassingen doen.”  

5. Durf je op alle vlakken aan te passen aan India

"Voordat je naar India gaat, moet je begrijpen hoe en in welk segment va de markt jouw product het beste past. De marktentree van Skoda viel bijna perfect samen met de neergang van het merk Opel in India. Daardoor konden we Skoda direct neerzetten als een hoogwaardig en veilige Europees automerk tegen een relatief betaalbare prijs. ‘Waardevolle luxe' was de term die we later gebruikten om de positionering tussen de massamarkt en het segment van de luxeauto's te beschrijven", legt Rao uit. “We hebben met vier nieuwe producten destijds die niche kunnen pakken. Maar inzetten op een niche, betekent dat je als bedrijf realistische verwachtingen moet hebben van je marktaandeel en omzet. Want de niche-strategie maakt je bedrijf wel succesvol, maar geen marktleider.” De oud-Skoda topman noemt Apple als voorbeeld. “Zij weten dat hun product duur is voor India en dat ze nooit een extreem hoge afzet zullen hebben hier. En ze lijken daar tevreden mee, hoewel ze nu begonnen zijn met produceren in India dus dat zou zomaar kunnen veranderen.” Met Skoda volgde Rao dezelfde route. "In het begin waren we al blij met een aandeel van één of twee procent, maar de nieuwe Skoda strategie is ambitieuzer en bouwt voort op een aantal van de lessen die het bedrijf in de loop van zijn 2 decennia van activiteiten in India heeft geleerd". Volgens Rao is dat een van de belangrijkste lessen die Europese bedrijven ter harte moeten nemen. “Als internationaal bedrijf, moet je je op alle gebieden durven aan te passen aan de Indiase markt. Als je nog niet zeker weet wat dat voor jou betekent, omdat je pas net je eerste stappen op de markt hebt gezet, begin dan klein. Neem de tijd om te leren en zet daarna pas in op hoge groei, dat is de enige manier om hier te slagen."