Personeel in India: Dit zijn de regels waaraan u moet voldoen

De Indiase arbeidswetgeving is aan voortdurende verandering onderhevig. Als u in India personeel in dienst heeft of overweegt werknemers aan te nemen in India is het van belang om goed op de hoogte te zijn van de laatste ontwikkelingen op dit gebied. We geven u graag een inkijkje in het Indiase arbeidsrecht.

Het Indiase arbeidsrecht

In India hebben de federale overheid en de deelstaatregeringen allebei de bevoegdheid om wetgeving te maken op het gebied van werkgelegenheid en arbeidsverhoudingen. In veel Indiase deelstaten is er een Shops and Establishments Act ingevoerd, waarin de lokale regering eigen specifieke wetten of aanpassingen van de federale regels heeft uitgevaardigd. De nationale regels zijn dus op een andere manier van toepassing in deze deelstaten, wat het voor buitenlandse bedrijven soms lastig kan maken om compliant te zijn. 

Een uniek kenmerk van de Indiase wetgeving is dat er verschillende regels bestaan voor verschillende categorieën industrieën en werknemers. De Indiase arbeidswetgeving verdeelt de "industrie" in twee grote categorieën, namelijk fabrieken (productie-eenheden) en ondernemingen (niet-productie-eenheden). Werknemers worden ook ingedeeld in 2 grote categorieën: arbeiders en niet-arbeiders, waarbij arbeider wordt gedefinieerd als een persoon die handwerk, ongeschoold, vakkundig, technisch, operationeel of administratief werk verricht.

De toepasbaarheid van de verschillende wetten en de voorziene bescherming kan daardoor van geval tot geval verschillen. Werkgevers moeten ook rekening houden met het aantal werknemers dat zij in India in dienst hebben omdat veel wetten van toepassing zijn op basis van het aantal werknemers dat bij een bedrijf werkt. Wetten die arbeidsrelaties reguleren, schrijven de minimum arbeidsvoorwaarden voor, zoals werktijden, lonen, aanspraak op verlof, opzeg- en beëindigingsrechten, gezondheids- en veiligheidsnormen, enz. Werkgevers zijn verplicht om de wettelijk vereiste minimumrechten aan werknemers te bieden. Het wordt aanbevolen om alle belangrijke arbeidsvoorwaarden op te nemen in het arbeidscontract.

Arbeidsdocumentatie is maatwerk in India

Het is van cruciaal belang voor Nederlandse bedrijven om arbeidsdocumentatie te laten opstellen die geschikt is voor het beoogde doel. De neiging is vaak om te kiezen voor consistentie. Daarom worden doorgaans templates gekopieerd die reeds in andere landen zijn gebruikt. Hierdoor kunnen bedrijven het risico lopen dat ze de Indiase wetgeving niet volledig naleven. Een grondige beoordeling van contractuele arbeidsdocumentatie, inclusief bedrijfsbeleid en -handboeken door een Indiase jurist is zeer aan te raden om te voldoen aan de Indiase arbeidswetgeving.

De vier arbeidswetten van 2021

Sinds 2014 probeert de Indiase regering meer structuur te brengen in de Indiase arbeidsregelgeving, door de 44 federale wetten terug te brengen naar vier overkoepelende codes. Na jaren van verzet door de oppositiepartijen, zijn er medio 2022 toch vier nieuwe codes geïntroduceerd: The Code of Wages, The Industrial Relations Code, The Social Security Code en The Code on Occupational Safety, Health and Working Conditions. Het doel van de codes is om de verouderde arbeidswetgeving van het land te vereenvoudigen en een impuls te geven aan de economische activiteit zonder de rechten van werknemers in gevaar te brengen.

1. The Code of Wages

De Code of Wages focust zich, zoals de naam al doet vermoeden, op lonen. Op dit moment bepalen de Indiase deelstaten nog de minimumlonen, wat betekent dat voor dezelfde functie verschillende minimumlonen gelden per staat. De Wage Code lost dit probleem op door een ‘bodemloon’ verplichting vast te stellen. Daarnaast is in de Wage Code vastgelegd dat mannen, vrouwen en andere genderidentiteiten voor dezelfde positie of een vergelijkbare hoeveelheid werk dezelfde beloning dienen te ontvangen.

2. The Industrial Relations Code
Deze code maakt het makkelijker voor bedrijven om werknemers in dienst te nemen en te ontslaan. Moesten bedrijven met meer dan 100 werknemers voorheen toestemming vragen aan de deelstaatregering waar het bedrijf gevestigd was om werknemers in dienst te nemen en te ontslaan. Daarnaast hoeven de bedrijven met minder dan 300 werknemers niet langer meer een zogenaamde standing order te hebben. Dat zijn de gedetailleerde gedragsregels voor arbeiders die in industriële vestigingen werken, zoals over het betreden en verlaten van het terrein, werkuren, lonen, ploegen schema's, verlof en aanwezigheid, bepalingen inzake wangedrag, enz.

3. The Social Security Code
Met deze code breidt de Indiase regering het sociale zekerheidsstelsel uit en speelt het in op de snelle ontwikkeling van de ‘gig economy’. In de SS Code worden een aantal belangrijke, nieuwe begrippen geïntroduceerd zoals "Aggregator" dat gedefinieerd wordt als een digitale tussenpersoon of een marktplaats, waarop een koper of gebruiker van een dienst in contact komt met de verkoper of dienstverlener. 

4. The Code on Occupational Safety, Health and Working Conditions
In deze code zijn verschillende belangrijke stukken wetgeving inzake de arbeidsomstandigheden van werknemers opgenomen en geconsolideerd in één allesomvattende wet. De OSH-code geeft een overzicht van de verplichtingen van elke werkgever met betrekking tot zijn werknemers en de werkplek. Volgens de OSH-code moet de werkgever zorgen voor welzijnsactiviteiten voor de werknemers naast het werk.

Bescherming van vrouwen

Het voorkomen van seksuele intimidatie moet in India een onderdeel zijn van het arbobeleid dat in bedrijven gevoerd wordt, met daarin opgenomen preventieve en zo nodig ook repressieve maatregelen. De Sexual Harassment of Women at Workplace (Prevention, Prohibition and Redressal) Act, 2013 (“Act 2013”) geeft de nodige richting bij het behandelen van dergelijke kwesties. Krachtens deze wet zijn werkgevers verplicht om in het geval van een klacht een onafhankelijke klachtencommissie in te stellen op elk kantoor of elke vestiging van een organisatie met tien of meer werknemers. Als een werkgever er niet in slaagt om een interne klachtencommissie in te stellen of de wet overtreedt, kan deze een boete krijgen van 50.000 INR, pakweg 600 EUR. Een herhaling van het strafbare feit kan bestraft worden met het verdubbelen van de boete, het afschrijven van de entiteit of het annuleren van de wettelijke bedrijfslicenties van de entiteit.

Daarnaast beperken de meeste federale wetten vrouwen om 's nachts te werken met het oog op veiligheid. Als vrouwen toch 's nachts willen werken, moet specifieke goedkeuring worden verkregen van de betreffende overheidsautoriteit. De werkgever moet verder deur-tot-deurvervoer aanbieden en aan een aantal veiligheidsgerelateerde eisen voldoen.

Privacy en bescherming van gegevens in India

Het concept van privacy en bescherming van gegevens bevindt zich in een ontluikende fase in India, zeker vergeleken met de overvloed aan regels en wetgeving in de westerse landen. In India moeten bedrijven die gevoelige persoonlijke gegevens of informatie bezitten, krachtens Information Technology Act 2000 redelijke beveiligingspraktijken en procedures implementeren en handhaven. De uitdrukkelijke toestemming van werknemers, van wie de gegevens worden verzameld, opgeslagen of overgedragen, moet ook worden verkregen volgens de geldende regels.

Hoe zet je een gedegen arbobeleid op voor je een Indiase vestiging?

India is zwaar gereguleerd omdat de arbeidswetgeving zich focust op de bescherming van de werknemer. Het is daarom slim om juridisch advies in te winnen alvorens arbeidscontracten en arbeidsvoorwaarden op te stellen. Ook valt het aan te raden praktisch advies in te winnen over de beste werkwijzen en gangbare praktijken, zodat het arbeidsbeleid binnen uw Indiase vestiging niet alleen juridisch compliant, maar ook hr-vriendelijk is. Veel buitenlandse bedrijven worstelen in India namelijk met een groot personeelsverloop, wat gemakkelijk voorkomen kan worden door een passend salaris en goede arbeidsvoorwaarden te bieden conform de Indiase regelgeving.

Twijfelt u over uw beleid of weet u niet zeker of u de Indiase regelgeving goed naleeft? Onze lokale juridische en HR specialisten zijn altijd op de hoogte van de laatste ontwikkelingen en helpen u graag de juiste oplossingen te vinden voor uw specifieke probleem.

Indiase R&D divisie goud waard voor NXP Semiconductors

De Brabantse chipproducent NXP is in 15 jaar uitgegroeid tot een van de grootste chipproducenten ter wereld met een omzet van ruim 11 miljard dollar. De R&D divisie in India speelt daarin een cruciale rol, vertelt Sanjay Gupta, VP bij NXP. “We hebben hier 650 patenten op onze naam staan.”

Sanjay Gupta (in blauw) tijdens het NXP India Mentorship Program

Grootste R&D hub 

NXP beschikt over 4 R&D kantoren in India. Daar werken in totaal ruim 3000 mensen. De verschillende locaties focussen zich op specifieke markten. In Noida, nabij hoofdstad Delhi, ontwerpen ze hardware en software die gebruikt wordt in de volgende generatie microcontrollers en microprocessors voor de auto- en edge computing-industrie, in Bengaluru ligt daarnaast de focus op de IoT- en security-markten, in Pune op connectivity-oplossingen en in Hyderabad op software-oplossingen voor de communicatie- en infrastructuurmarkt. “India is de grootste R&D hub van NXP,” vertelt Gupta. “En wordt ook beschouwd als een van de meest innovatieve hubs. We hebben vanuit India tot nu toe meer dan 650 patenten aan het al indrukwekkend rijtje octrooifamilies van NXP kunnen toevoegen.” Dat onderstreept volgens Gupta nog maar eens de kwaliteit van Indiase ingenieurs.

Bedrijfscultuur in India

Gupta zelf als ingenieur afkomstig van een vooraanstaande universiteit in India. "Zesentwintig jaar geleden kreeg ik als net-afgestudeerde een baan aangeboden bij deze geweldige organisatie. Ik had het geluk dat ik meerdere kansen kreeg om te groeien en uit te blinken binnen dit wereldwijde bedrijf en werd bij elke stap die ik zette, van de ene uitdagende rol naar de andere, begeleid en ondersteund door het management van NXP. In 2016 kreeg ik de meest uitdagende kans om leiding te geven aan NXP India, terwijl het bedrijf fuseerde met het Amerikaanse semiconductormaker Freescale. Voorbeelden zoals mijn carrière binnen NXP zijn een enorme drijfveer voor onze mensen: ze weten dat echt iedereen de kans heeft om zich te ontwikkelen binnen het bedrijf.” 

Het Senior Leadership Team van NXP werkt actief aan het creëren van een familiecultuur binnen alle vestigingen. "Dat is ook goed voor de business", zegt Gupta. "Ondanks dat onze teams in India letterlijk mijlenver uit elkaar liggen en zich richten op verschillende producten en markten, moedigen we samenwerking tussen afdelingen zo veel mogelijk aan. We merken dat wanneer we verschillende disciplines bij elkaar brengen, ze ongelooflijk goed van elkaar leren en vaak met nieuwe ideeën of oplossingen komen voor hun eigen segment."

Ease of doing business

Volgens de India vice-president moeten bedrijven die nog twijfelen of India de juiste locatie is voor hun R&D afdeling, nu hun slag slaan. “Er is ontzettend veel talent in India en je hoeft je als bedrijf geen zorgen te maken over de kwaliteit die zij kunnen afleveren. Bovendien wordt ondernemen in India makkelijker, kijk maar naar de enorme sprong die India in de afgelopen 5 jaar heeft gemaakt op de Ease of Doing Business lijst van de Wereldbank. Daarnaast investeert de overheid flink in de ontwikkeling van industrieën zoals de productiesector en de chipindustrie. Geen wonder dat India steeds populairder wordt bij buitenlandse investeerders.”

Lees hier meer over de voordelen van het outsourcen van uw R&D naar India en waarom dit het juiste moment is:

Belastingvoordelen

De Indiase overheid heeft in de begroting voor 2022 aangekondigd de belastingvoordelen die gelden voor internationale bedrijven die in India een productielocatie opzetten te verlengen. Daarnaast zullen er grote investeringen worden gedaan in de chipindustrie, de autoindustrie en infrastructuur. Dit biedt volgens Gupta interessante kansen voor Europese bedrijven. “Als je in India succesvol de markt wil betreden, heb je een langetermijnvisie nodig. Daarom moet je niet alleen overwegen om je R&D hier op te zetten, maar ook de productiemogelijkheden onderzoeken. Op die manier kun je profiteren van de huidige stimuleringsmaatregelen en ben je wendbaar en voorbereid om in te kunnen spelen op de snelle ontwikkelingen in de Indiase samenleving.”

Concurrentie neemt toe

Gupta maakt zich niet ongerust over de mogelijke concurrentie voor NXP die nu naar India komt door het gunstige ondernemingsklimaat. “Allereerst denk ik dat concurrentie gezond is voor elk bedrijf, omdat het je meer gefocust en efficiënter maakt. Daarnaast zijn we bij NXP zo veelzijdig, werken we met talentvolle mensen en ontwikkelen de markten waarin wij actief zijn zich zo snel, dat ik verwacht dat we onze omzet in de komende vijf jaar aanzienlijk zullen verhogen. Neem bijvoorbeeld de auto-industrie, een van onze belangrijkste markten. We werken momenteel aan spannende innovaties en oplossingen voor elektrische voertuigen, Infotainment & connected cars en autonome voertuigen, met de focus op het verbeteren van de klantervaring. Deze sector blijft de komende jaren in beweging.”

India staat op een keerpunt

De MD geeft toe dat deze geavanceerde technologieën misschien nog niet 100 procent aansluiten op de huidige behoeften van de Indiase consument. “Maar vergis je niet, India heeft een bevolking van meer dan 1,4 miljard mensen, waarvan de helft jonger is dan 35 jaar. Dit snel ontwikkelende land heeft een groeiende middenklasse en een stijgend inkomensniveau, wat enorme zakelijke kansen creëert voor internationale bedrijven als zij de kans durven aan te grijpen in India te investeren en deel uit te maken van deze ‘journey’. India staat erom bekend dat het nieuwe technologieën en oplossingen in exponentieel tempo omarmt, zodra deze op een betaalbaar niveau zijn. India is bijvoorbeeld het grootste tweewielerland ter wereld. Elk jaar worden er meer dan 20 miljoen motorfietsen en scooters geproduceerd voor de Indiase markt. Het aantal internetgebruikers is ook een goed voorbeeld. Dat is in 10 jaar met 800 procent toegenomen. Online betalen of shoppen was een paar jaar geleden nog zeer ongebruikelijk en inmiddels is het ingeburgerd. India staat op een interessant keerpunt waar bedrijven hun voordeel mee moeten doen.” 

Workshop Marktentree

Om daadwerkelijk succesvol te worden in India en te profiteren van de kansen die Sanjay Gupta beschrijft, is een solide marktentree-strategie nodig. India is een markt die vraagt om een lange adem en een goed begrip van lokale wensen en voorkeuren. Om er zeker van te zijn dat u met de juiste strategie van start gaat, heeft IndiaConnected een speciale Marktentree Workshop opgezet.

In 2 uur buigt u zich met onze experts over uw strategie en worden de volgende onderwerpen behandeld:

• Krijg meer inzicht in wat er allemaal bij uw marktentree in India komt kijken.

• Ontvang waardevolle feedback op uw huidige India strategie van onafhankelijke experts.

• Expertise op elk terrein: sales, manufacturing, juridisch, fiscaal, financieel, supply chain, recruitment etc.

Vraag nu direct een offerte bij ons aan.

Vijf manieren waarop Europese automerken kunnen slagen in India (en hoe het niet moet!)

Sudhir Rao is een van de meest succesvolle managing directors die de Indiase auto-industrie rijk is. Terwijl India de ene na de andere Westerse autoreus, zoals GM en Harley Davidson, zag vertrekken, wist Rao eigenhandig de grote Europese automerken Renault en Skoda uit de rode cijfers te trekken en winstgevend te maken. Dit zijn volgens Rao de 5 belangrijkste factoren die leiden tot succes in India. 

Amerikaanse en Europese automakers lijken in India maar geen voet aan de grond te krijgen. Wereldwijde marktleiders zoals GM, Volkswagen en Ford zijn in India slechts kleine spelers met een marktaandeel tussen de een en vier procent. Hun Japanse en Koreaanse concurrenten daarentegen domineren de markt. Dat heeft volgens Rao te maken met twee zaken. “Aziatische bedrijven snappen door hun ervaring in hun thuisland beter hoe ze hun product moeten aanpassen op de wensen van de Aziatische consument. Daarnaast zijn Koreaanse en Japanse bedrijven meer aandacht voor de details, werken ze ontzettend lang en hard om de kleinste problemen te kunnen gladstrijken, en hebben een veel sterkere wil, bijna een honger, om te slagen. Bij westerse autobedrijven lijkt er daarentegen een chronische twijfel te bestaan of ze wel in India kunnen slagen zonder lokale partner. Er zijn daarom de afgelopen jaren veel Westerse autobedrijven in joint ventures gestapt die op termijn faalden, terwijl ze het prima alleen hadden gekund. Tenminste, als ze hun dochterondernemingen hadden geleid op een manier die beter aansluit op de lokale omstandigheden.”

1. Een joint venture is niet altijd de beste manier om de Indiase markt te betreden

Het Franse Renault, waaraan Rao drie jaar leiding gaf, is een van die Europese bedrijven die voor z’n Indiase marktentree op zoek ging naar een partner. In 2007 betrad de automaker de Indiase markt via een joint venture met Mahindra en samen lanceerde ze hun eerste auto, de middelgrote sedan ‘Logan’. Ondanks dat de Logan een betrouwbaar model was, slaagde de auto er door zijn gedateerde uiterlijk niet in de juiste snaar te raken bij de Indiase consument . De Logan wist daarom niet de verkoopcijfers neer te zetten waar Renault naar op zoek was. “Toen ik bij Renault aan de slag ging, zat de bedrijfsstructuur in India verschrikkelijk ingewikkeld in elkaar. Naast de Mahindra joint venture hadden ze ook hun eigen Renault Nissan Alliance bedrijven en overwogen ze een nieuwe joint venture op te richten met een andere partner”, vertelt Rao. “Dus toen ze me vroegen wat ik vond van hun bedrijfsvoering in India, zei ik eerlijk: 'Jullie zijn een superslim bedrijf met een onnodig minderwaardigheidscomplex. Jullie hebben uitstekende technologie en maken geweldige auto's, waarom durven jullie niet te concurreren op de Indiase markt zonder een lokale partner?’”

2. Verkoop niet alleen, maar produceer ook in India

Dat Renault inderdaad goed op eigen benen kan staan, blijkt al snel. De joint venture wordt in 2010 ontbonden en Renault begint direct aan een flinke reorganisatie. “Stap één was het samenbrengen van alle functie in Chennai, waaronder de productie. Het hebben van een eigen productiefaciliteit is misschien wel regel nummer 1 voor succes in India”, vertelt de topman. “Het zorgt voor een snellere doorloop en biedt je de mogelijkheid direct te reageren op veranderingen in de markt. Al je kennis zit onder een dak, dus je kunt al die losse onderdelen effectiever managen en makkelijker aanpassingen maken in je techniek, materiaal of design.” Dat was precies het aspect waar Renault nu mee aan de slag moest. Na de misser met de Logan moest er een nieuw model komen dat beter aansloot op de Indiase wensen.

"Na veel onderzoek kwamen we tot de conclusie dat de Duster, met de nodige aanpassingen, de perfecte auto was om Renault opnieuw te lanceren op de Indiase markt. Een van de belangrijkste factoren voor het succes van Renault was dat de man die de wereldwijde ontwikkeling van Logan en Duster leidde, Gerard Detourbet, naar India kon komen. Maar er was meer nodig dan alleen een goed product, de Duster kon pas een succes worden als we ‘m ook verkocht kregen buiten de grote steden. We hebben toen in korte tijd een nieuw dealernetwerk uit de grond gestampt dat heel India dekt.” De Duster wordt een daverend succes en binnen enkele maanden na de lancering verdrievoudigd Renault de productie van de auto. “Op zo’n moment zie je hoe ontzettend belangrijk het is om je productie direct op die vraag te kunnen aanpassen”, legt de oud-CEO uit. “Die flexibiliteit heb je alleen als je hier produceert. En er kleven nog heel veel andere voordelen aan. Voor producenten van grote producten zoals auto’s is het simpelweg een must, je bespaart zeker 10 tot 20 procent aan importkosten door lokaal te produceren. Het is altijd een win-win situatie.” 

3. Probeer nooit je dochterbedrijf vanuit het hoofdkantoor te runnen

Ondanks de successen die Rao boekt bij Renault, maakt hij in 2012 de overstap naar de Tsjechische autofabrikant Skoda. “Pas toen ik aan de slag ging, begreep ik welke uitdagingen er op mij te wachten stonden bij Skoda India,” blikt Rao terug. “De eerste lokale managing director van Skoda bleek zijn zaken niet goed op orde te hebben en ondanks dat ze op het hoofdkantoor van Skoda ontevreden waren met de resultaten, hadden ze niet door hoe groot de problemen echt waren. Toen ze er achterkwamen dat onder andere het consumentenvertrouwen zwaar beschadigd was, besloten ze met niemand meer te willen samenwerken in India en alle controle over te hevelen naar het hoofdkantoor.”

Rao kwam daardoor aan het hoofd van een bedrijf te staan waar het team al vier jaar zonder managing director opereerde. “Proberen een dochteronderneming te runnen vanuit het hoofdkwartier is een veelgemaakte fout van multinationals”, zegt Rao. “We nemen globalisering soms iets te letterlijk. Je moet niet in de verleiding komen om te denken dat het mogelijk is voor leidinggevenden op het hoofdkantoor om een dochteronderneming effectief te runnen via videocalls. Het bedrijf zal alleen slagen als je de verantwoordelijkheid delegeert aan de mensen ter plaatse. Alleen zij begrijpen echt wat er aan de hand is en hebben de focus om snel te kunnen reageren op de marktontwikkelingen. De sleutel is om ervoor te zorgen dat de aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid bij alle leidinggevende even zwaar beoordeeld worden en dat controlemechanismen, zoals de periodieke audits, zorgvuldig worden uitgevoerd".

4. Durf te micromanagen in de beginjaren

Rao moest opnieuw flink met de bezem door de tent. "Ik werd geconfronteerd met slecht georganiseerde dealers, een extreem zwakke klanttevredenheid en de noodzaak om de financiële prestaties te verbeteren. We moesten hard werken aan het opbouwen van cross-functioneel team en het verhogen van het moraal van de medewerkers. Als ik zie welke vooruitgang het bedrijf de afgelopen tien jaar heeft geboekt, maakt het me erg trots dat ik deel mocht uitmaken van het team dat de nieuwe versie van Skoda heeft opgebouwd", zegt de voormalige directeur.

"De beroepsbevolking van India is, dankzij een snel groeiende economie, over het algemeen gericht op het maken van een snelle carrière. Het is daarom belangrijk voor het management om het team te mobiliseren rond bedrijfsdoelstellingen en uit te leggen dat het soms langer duurt om door te groeien of bonussen binnen te slepen. In de beginjaren moet ervoor worden gezorgd dat het lokale team de wereldwijde bedrijfscultuur, productie en kwaliteitsnormen echt begrijpt en die ook dag in, dag uit uitvoert. Kortom, ben aanwezig on the ground en durf te micro-managen. Na ongeveer een jaar kun je overstappen op een lossere managementstijl." De oud-manager raadt daarnaast ook alle Europese hoofdkantoren aan scherp op de klantentevredenheid in India te letten. “Het is zo’n essentieel component voor succes in India. Mede omdat het je dwingt om snel product- en serviceaanpassingen door te voeren die je misschien in je initiële plan hebt gemist. Het is daarom essentieel dat elk hoofdkantoor direct toegang heeft tot de feedback van klanten, vooral in de beginjaren, en dat dit regelmatig wordt ingekeken. Op die manier kun je tijdig ingrijpen en de nodige aanpassingen doen.”  

5. Durf je op alle vlakken aan te passen aan India

"Voordat je naar India gaat, moet je begrijpen hoe en in welk segment va de markt jouw product het beste past. De marktentree van Skoda viel bijna perfect samen met de neergang van het merk Opel in India. Daardoor konden we Skoda direct neerzetten als een hoogwaardig en veilige Europees automerk tegen een relatief betaalbare prijs. ‘Waardevolle luxe' was de term die we later gebruikten om de positionering tussen de massamarkt en het segment van de luxeauto's te beschrijven", legt Rao uit. “We hebben met vier nieuwe producten destijds die niche kunnen pakken. Maar inzetten op een niche, betekent dat je als bedrijf realistische verwachtingen moet hebben van je marktaandeel en omzet. Want de niche-strategie maakt je bedrijf wel succesvol, maar geen marktleider.” De oud-Skoda topman noemt Apple als voorbeeld. “Zij weten dat hun product duur is voor India en dat ze nooit een extreem hoge afzet zullen hebben hier. En ze lijken daar tevreden mee, hoewel ze nu begonnen zijn met produceren in India dus dat zou zomaar kunnen veranderen.” Met Skoda volgde Rao dezelfde route. "In het begin waren we al blij met een aandeel van één of twee procent, maar de nieuwe Skoda strategie is ambitieuzer en bouwt voort op een aantal van de lessen die het bedrijf in de loop van zijn 2 decennia van activiteiten in India heeft geleerd". Volgens Rao is dat een van de belangrijkste lessen die Europese bedrijven ter harte moeten nemen. “Als internationaal bedrijf, moet je je op alle gebieden durven aan te passen aan de Indiase markt. Als je nog niet zeker weet wat dat voor jou betekent, omdat je pas net je eerste stappen op de markt hebt gezet, begin dan klein. Neem de tijd om te leren en zet daarna pas in op hoge groei, dat is de enige manier om hier te slagen."