Sudhir Rao is een van de meest succesvolle managing directors die de Indiase auto-industrie rijk is. Terwijl India de ene na de andere Westerse autoreus, zoals GM en Harley Davidson, zag vertrekken, wist Rao eigenhandig de grote Europese automerken Renault en Skoda uit de rode cijfers te trekken en winstgevend te maken. Dit zijn volgens Rao de 5 belangrijkste factoren die leiden tot succes in India.
Amerikaanse en Europese automakers lijken in India maar geen voet aan de grond te krijgen. Wereldwijde marktleiders zoals GM, Volkswagen en Ford zijn in India slechts kleine spelers met een marktaandeel tussen de een en vier procent. Hun Japanse en Koreaanse concurrenten daarentegen domineren de markt. Dat heeft volgens Rao te maken met twee zaken. “Aziatische bedrijven snappen door hun ervaring in hun thuisland beter hoe ze hun product moeten aanpassen op de wensen van de Aziatische consument. Daarnaast zijn Koreaanse en Japanse bedrijven meer aandacht voor de details, werken ze ontzettend lang en hard om de kleinste problemen te kunnen gladstrijken, en hebben een veel sterkere wil, bijna een honger, om te slagen. Bij westerse autobedrijven lijkt er daarentegen een chronische twijfel te bestaan of ze wel in India kunnen slagen zonder lokale partner. Er zijn daarom de afgelopen jaren veel Westerse autobedrijven in joint ventures gestapt die op termijn faalden, terwijl ze het prima alleen hadden gekund. Tenminste, als ze hun dochterondernemingen hadden geleid op een manier die beter aansluit op de lokale omstandigheden.”
1. Een joint venture is niet altijd de beste manier om de Indiase markt te betreden
Het Franse Renault, waaraan Rao drie jaar leiding gaf, is een van die Europese bedrijven die voor z’n Indiase marktentree op zoek ging naar een partner. In 2007 betrad de automaker de Indiase markt via een joint venture met Mahindra en samen lanceerde ze hun eerste auto, de middelgrote sedan ‘Logan’. Ondanks dat de Logan een betrouwbaar model was, slaagde de auto er door zijn gedateerde uiterlijk niet in de juiste snaar te raken bij de Indiase consument . De Logan wist daarom niet de verkoopcijfers neer te zetten waar Renault naar op zoek was. “Toen ik bij Renault aan de slag ging, zat de bedrijfsstructuur in India verschrikkelijk ingewikkeld in elkaar. Naast de Mahindra joint venture hadden ze ook hun eigen Renault Nissan Alliance bedrijven en overwogen ze een nieuwe joint venture op te richten met een andere partner”, vertelt Rao. “Dus toen ze me vroegen wat ik vond van hun bedrijfsvoering in India, zei ik eerlijk: 'Jullie zijn een superslim bedrijf met een onnodig minderwaardigheidscomplex. Jullie hebben uitstekende technologie en maken geweldige auto's, waarom durven jullie niet te concurreren op de Indiase markt zonder een lokale partner?’”
2. Verkoop niet alleen, maar produceer ook in India
Dat Renault inderdaad goed op eigen benen kan staan, blijkt al snel. De joint venture wordt in 2010 ontbonden en Renault begint direct aan een flinke reorganisatie. “Stap één was het samenbrengen van alle functie in Chennai, waaronder de productie. Het hebben van een eigen productiefaciliteit is misschien wel regel nummer 1 voor succes in India”, vertelt de topman. “Het zorgt voor een snellere doorloop en biedt je de mogelijkheid direct te reageren op veranderingen in de markt. Al je kennis zit onder een dak, dus je kunt al die losse onderdelen effectiever managen en makkelijker aanpassingen maken in je techniek, materiaal of design.” Dat was precies het aspect waar Renault nu mee aan de slag moest. Na de misser met de Logan moest er een nieuw model komen dat beter aansloot op de Indiase wensen.
"Na veel onderzoek kwamen we tot de conclusie dat de Duster, met de nodige aanpassingen, de perfecte auto was om Renault opnieuw te lanceren op de Indiase markt. Een van de belangrijkste factoren voor het succes van Renault was dat de man die de wereldwijde ontwikkeling van Logan en Duster leidde, Gerard Detourbet, naar India kon komen. Maar er was meer nodig dan alleen een goed product, de Duster kon pas een succes worden als we ‘m ook verkocht kregen buiten de grote steden. We hebben toen in korte tijd een nieuw dealernetwerk uit de grond gestampt dat heel India dekt.” De Duster wordt een daverend succes en binnen enkele maanden na de lancering verdrievoudigd Renault de productie van de auto. “Op zo’n moment zie je hoe ontzettend belangrijk het is om je productie direct op die vraag te kunnen aanpassen”, legt de oud-CEO uit. “Die flexibiliteit heb je alleen als je hier produceert. En er kleven nog heel veel andere voordelen aan. Voor producenten van grote producten zoals auto’s is het simpelweg een must, je bespaart zeker 10 tot 20 procent aan importkosten door lokaal te produceren. Het is altijd een win-win situatie.”
3. Probeer nooit je dochterbedrijf vanuit het hoofdkantoor te runnen
Ondanks de successen die Rao boekt bij Renault, maakt hij in 2012 de overstap naar de Tsjechische autofabrikant Skoda. “Pas toen ik aan de slag ging, begreep ik welke uitdagingen er op mij te wachten stonden bij Skoda India,” blikt Rao terug. “De eerste lokale managing director van Skoda bleek zijn zaken niet goed op orde te hebben en ondanks dat ze op het hoofdkantoor van Skoda ontevreden waren met de resultaten, hadden ze niet door hoe groot de problemen echt waren. Toen ze er achterkwamen dat onder andere het consumentenvertrouwen zwaar beschadigd was, besloten ze met niemand meer te willen samenwerken in India en alle controle over te hevelen naar het hoofdkantoor.”
Rao kwam daardoor aan het hoofd van een bedrijf te staan waar het team al vier jaar zonder managing director opereerde. “Proberen een dochteronderneming te runnen vanuit het hoofdkwartier is een veelgemaakte fout van multinationals”, zegt Rao. “We nemen globalisering soms iets te letterlijk. Je moet niet in de verleiding komen om te denken dat het mogelijk is voor leidinggevenden op het hoofdkantoor om een dochteronderneming effectief te runnen via videocalls. Het bedrijf zal alleen slagen als je de verantwoordelijkheid delegeert aan de mensen ter plaatse. Alleen zij begrijpen echt wat er aan de hand is en hebben de focus om snel te kunnen reageren op de marktontwikkelingen. De sleutel is om ervoor te zorgen dat de aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid bij alle leidinggevende even zwaar beoordeeld worden en dat controlemechanismen, zoals de periodieke audits, zorgvuldig worden uitgevoerd".
4. Durf te micromanagen in de beginjaren
Rao moest opnieuw flink met de bezem door de tent. "Ik werd geconfronteerd met slecht georganiseerde dealers, een extreem zwakke klanttevredenheid en de noodzaak om de financiële prestaties te verbeteren. We moesten hard werken aan het opbouwen van cross-functioneel team en het verhogen van het moraal van de medewerkers. Als ik zie welke vooruitgang het bedrijf de afgelopen tien jaar heeft geboekt, maakt het me erg trots dat ik deel mocht uitmaken van het team dat de nieuwe versie van Skoda heeft opgebouwd", zegt de voormalige directeur.
"De beroepsbevolking van India is, dankzij een snel groeiende economie, over het algemeen gericht op het maken van een snelle carrière. Het is daarom belangrijk voor het management om het team te mobiliseren rond bedrijfsdoelstellingen en uit te leggen dat het soms langer duurt om door te groeien of bonussen binnen te slepen. In de beginjaren moet ervoor worden gezorgd dat het lokale team de wereldwijde bedrijfscultuur, productie en kwaliteitsnormen echt begrijpt en die ook dag in, dag uit uitvoert. Kortom, ben aanwezig on the ground en durf te micro-managen. Na ongeveer een jaar kun je overstappen op een lossere managementstijl." De oud-manager raadt daarnaast ook alle Europese hoofdkantoren aan scherp op de klantentevredenheid in India te letten. “Het is zo’n essentieel component voor succes in India. Mede omdat het je dwingt om snel product- en serviceaanpassingen door te voeren die je misschien in je initiële plan hebt gemist. Het is daarom essentieel dat elk hoofdkantoor direct toegang heeft tot de feedback van klanten, vooral in de beginjaren, en dat dit regelmatig wordt ingekeken. Op die manier kun je tijdig ingrijpen en de nodige aanpassingen doen.”
5. Durf je op alle vlakken aan te passen aan India
"Voordat je naar India gaat, moet je begrijpen hoe en in welk segment va de markt jouw product het beste past. De marktentree van Skoda viel bijna perfect samen met de neergang van het merk Opel in India. Daardoor konden we Skoda direct neerzetten als een hoogwaardig en veilige Europees automerk tegen een relatief betaalbare prijs. ‘Waardevolle luxe' was de term die we later gebruikten om de positionering tussen de massamarkt en het segment van de luxeauto's te beschrijven", legt Rao uit. “We hebben met vier nieuwe producten destijds die niche kunnen pakken. Maar inzetten op een niche, betekent dat je als bedrijf realistische verwachtingen moet hebben van je marktaandeel en omzet. Want de niche-strategie maakt je bedrijf wel succesvol, maar geen marktleider.” De oud-Skoda topman noemt Apple als voorbeeld. “Zij weten dat hun product duur is voor India en dat ze nooit een extreem hoge afzet zullen hebben hier. En ze lijken daar tevreden mee, hoewel ze nu begonnen zijn met produceren in India dus dat zou zomaar kunnen veranderen.” Met Skoda volgde Rao dezelfde route. "In het begin waren we al blij met een aandeel van één of twee procent, maar de nieuwe Skoda strategie is ambitieuzer en bouwt voort op een aantal van de lessen die het bedrijf in de loop van zijn 2 decennia van activiteiten in India heeft geleerd". Volgens Rao is dat een van de belangrijkste lessen die Europese bedrijven ter harte moeten nemen. “Als internationaal bedrijf, moet je je op alle gebieden durven aan te passen aan de Indiase markt. Als je nog niet zeker weet wat dat voor jou betekent, omdat je pas net je eerste stappen op de markt hebt gezet, begin dan klein. Neem de tijd om te leren en zet daarna pas in op hoge groei, dat is de enige manier om hier te slagen."