Vestiging in India oplossing voor ingenieurstekort Frames

 

Nu de economie aantrekt wordt het structurele tekort aan ingenieurs in Nederland weer pijnlijk duidelijk. Een Indiase vestiging kan uitkomst bieden, weet Andre van Berkel, directeur van Frames Group India. Tien jaar geleden waagde het bedrijf uit Alphen aan de Rijn de sprong naar India en daarvan plukt het nu de vruchten.

 Een van de projecten van Frames project (foto: Frames)

Een van de projecten van Frames project (foto: Frames)

De economie draait in 2006 op volle toeren en Frames groeit. Het bedrijf dat procesinstallaties ontwerpt en bouwt voor de olie-, gas- en biogasindustrie beschikt echter niet over genoeg ingenieurs om het werk allemaal uit te voeren. De groei van Frames wordt erdoor belemmerd. De onderneming gaat op zoek naar een land met een overvloed aan ingenieurs en besluit een kantoor te openen in de Indiase universiteitsstad Pune.

Sinds juli 2012 is Andre van Berkel daar directeur. Van Berkel geeft leiding aan vijftig Indiase ingenieurs. Het bevalt hem goed, onlangs heeft hij zijn contract verlengd. “Het is hier goed leven, het klimaat is fijner dan in Mumbai. Dat vinden onze medewerkers ook. Veel Indiërs komen voor hun studie naar Pune en willen hier vervolgens graag blijven wonen.”

Ervaren ingenieurs
Frames ontwerpt complete installaties die de onderneming wereldwijd in elkaar zet. Daarvoor heeft Frames ervaren ingenieurs nodig. “Onze HR-man heeft me aangeraden om geen schoolverlaters aan te nemen. Het kost voor een relatief klein bedrijf als het onze te veel werk om hen functionerend te krijgen.” Maar ook ervaren Indiase ingenieurs moeten nog uitgebreid intern worden opgeleid, erkent Van Berkel. “In India is ingenieurswerk hypergespecialiseerd ingericht. Een Indiase ingenieur met vijf jaar ervaring heeft zich vijf jaar lang alleen met zijn eigen kunstje beziggehouden. Maar wij hebben allrounders nodig. Voor Indiërs is dat wennen, maar ze vinden het ook leuk, want ze kunnen nieuwe dingen leren.”

“Onze HR-man heeft me aangeraden om geen schoolverlaters aan te nemen.”

Die opleiding vond in het begin in Nederland plaats, maar daar is het bedrijf snel van teruggekomen. “In 2006 haalden we onze eerste lichting Indiase ingenieurs naar Nederland voor een interne opleiding. We gaven hen zelfs een certificaat mee na afloop. Niet zo slim, bleek achteraf. Binnen tien maanden waren ze allemaal vertrokken. Met hun internationale certificaat van Frames konden ze snel een carrièresprong maken. Logisch eigenlijk.”

 Het Indiase team van Frames (foto: Frames)

Het Indiase team van Frames (foto: Frames)

Sindsdien haalt Frames zijn Indiase ingenieurs alleen naar Nederland als onderdeel van een project, nadrukkelijk nooit voor een training. “Want het blijft nuttig om hen naar Nederland te sturen: ze komen beter terug. Ook blijven ze daardoor juist langer bij ons, want zulke buitenlandse werkbezoeken zijn statusverhogend. “Dan kan een ingenieur tegen zijn schoonouders zeggen dat ‘ie voor zijn bedrijf naar Nederland moet. Je moet niet onderschatten hoe belangrijk dat hier is. De druk van de familie kan heel groot zijn. Vaak is het de eerste generatie die heeft gestudeerd. De familie heeft daarvoor hoge kosten gemaakt en wil dat hun kind succesvol wordt. In dat licht moet je verzoeken om promotie ook zien. Voor de familie is het heel belangrijk welke titel er op het visitekaartje staat. Daar moet je medewerkers soms in tegemoet komen.”

Personeelsverloop
Zulke inzichten zijn essentieel om het verloop van personeel tegen te gaan. Frames kampte net als veel Nederlandse bedrijven in India aanvankelijk met een hoog verloop. “Toen ik hier kwam zaten we op een verloop van 30%. Bij mijn aantreden dacht ik dat ik daar niets aan kon veranderen, maar op een gegeven moment besefte ik dat het terugdringen van het verloop cruciaal is om hier succesvol te worden. Anders druk je als organisatie voortdurend op de reset knop.”

Maar hoe zorg je dan dat je personeel langer blijft en er minder doorstroom is? “Vaak wordt gedacht dat het allemaal aan het geld ligt. Dat ze snel weg zijn, als ze ergens anders een roepie meer kunnen krijgen. Maar dat is onzin. Je moet hen duidelijk maken wat de visie van het bedrijf is, doelen stellen en hun rol en groeiperspectief daarin laten zien. Indiërs zijn competitief en willen graag uitgedaagd worden, nieuwe dingen leren. Net als Nederlands personeel eigenlijk.”

Daarnaast waren er enkele praktische redenen die het grote verloop bij Frames veroorzaakten, zo bleek uit een onderzoek van een externe HR-adviseur onder het personeel. Het kantoor zat bijvoorbeeld op een ongunstige locatie waardoor de reistijd voor veel medewerkers lang was. Inmiddels is Frames verhuisd naar een centralere locatie dichtbij een groot treinstation. Ook breidde Frames de ziektenkostenverzekering uit van alleen het personeelslid zelf naar het hele gezin. Daarmee won Frames de familie van het personeel voor zich – en die heeft zoals gezegd een cruciale stem. Van Berkel: “We profileren ons in vacatures in India als een multinational en daarbij hoort een bepaald verwachtingspatroon. Een net kantoor en een ziektenkostenverzekering voor het gezin horen daarbij.” Alle inspanningen wierpen hun vruchten af: het verloop van het personeel daalde in drie jaar tijd tot 9 procent.

Indiase klanten binnenslepen
Nu Frames zijn uitvoeringsorganisatie in India op orde heeft, kijkt Van Berkel ook naar India als mogelijke afzetmarkt. Tot nu toe heeft het bedrijf nog geen Indiase klanten bedient. “We zijn momenteel aan het studeren hoe we dat het beste kunnen aanpakken. Er liggen veel kansen in de Indiase energiesector, maar je maakt alleen kans als je over unieke know-how beschikt, of procesgaranties wil afgeven die lokale concurentie niet af durft te geven.. Anders ben je altijd te duur.” Maar zelfs als je, zoals Frames, hoogtechnologisch producten verkoopt waar Indiase bedrijven niet tegenop kunnen, is geduld is een vereiste. “Het Indiase staatsolie- en gasbedrijf ONGC barst van het kapitaal, maar projecten komen traag op gang. Ook kom je niet zo maar op hun lijst van potentiële leveranciers. Om daarop te komen, moet je de juiste contacten hebben. In feite is samenwerking met een lokale partij noodzakelijk. Hoe je die vindt? “Dat is lastig,” erkent Van Berkel. Trial and error dus? “Ja, eigenlijk wel.”

“In India maak je alleen kans als je over unieke know-how beschikt. Anders ben je altijd te duur.”

Veel Nederlandse bedrijven kiezen voor een joint venture om de Indiase markt te betreden. “Indiërs zijn dol op joint ventures,” zegt Van Berkel. “In de opstartfase heeft het ook grote voordelen voor Nederlandse bedrijven. Maar een joint venture is zeker niet voor eeuwig. Je moet continue blijven evalueren of je nog dezelfde doelstellingen hebt. Na vier jaar is dat meestal niet langer het geval: dat is mijn vuistregel. Dan heb je de grootste hordes genomen en heeft de lokale partner eruit gehaald wat ‘ie wilt.” Voor het opzetten van een saleskantoor heeft Frames weer een nieuwe partner nodig, denkt Van Berkel. “In feite moeten we een volledig nieuw bedrijf opzetten. Pune is een goede plek om ingenieurs aan te trekken, maar het is niet de beste locatie voor een saleskantoor. Daarvoor kunnen we waarschijnlijk beter in Mumbai of Delhi gaan zitten, want daar zitten onze potentiële klanten.”


Dure expat of Indiase directeur?

Tijdens bijeenkomsten van INBA Pune, de Nederlandse business club in Pune, discussiëren Nederlandse zakenlui geregeld over de wenselijkheid van een lokaal management team. Dat scheelt immers enorm in de kosten. Bovendien snappen Indiërs natuurlijk beter hoe de Indiase zakencultuur werkt. Van Berkel: “Toch is het de vraag of hetgeen je hebt neergezet beklijft onder leiding van een lokale directeur. Er zijn genoeg voorbeelden waarbij dat niet het geval is. Dan merk je dat bepaalde beslissingen niet meer volgens de Nederlandse logica gemaakt worden, maar bijvoorbeeld op relationele basis. Of dat het een chaos wordt, in onze ogen dan. Dat risico willen we bij Frames niet lopen.”

 Ook uw visie delen op werken in India? We horen het graag!