Fokker Elmo profiteert van fabriek in India: “Ons personeel in India is hoger opgeleid en goedkoper dan in China.”

Terwijl de fabriek van Fokker Elmo in China meerdere malen moest sluiten door coronamaatregelen, draait de Indiase fabriek van de Nederlandse producent van bekabelingssystemen voor vliegtuigen gewoon door. Een paar jaar geleden koos Fokker Elmo voor het spreiden van risico: geen fabrieksuitbreiding in China, maar een nieuwe fabriek in India. “In India vonden we niet alleen een groot aanbod aan beter opgeleid personeel, maar ook lagere loonkosten dan in China”, vertelt Maarten Durville, directeur van de Indiase productiehub.

Fokker Elmo fabriek in India in aanbouw

“Als je als bedrijf de luxe hebt om risico’s te spreiden, dan moet je dat doen”, legt Maarten uit. “We zouden nu in een lastig parket zitten als we alleen op China hadden ingezet”. De Fokker Elmo fabriek in China moest de afgelopen pandemiejaren meerdere malen dicht. Volgens Maarten kunnen de andere fabrieken van het luchtvaartbedrijf die klap niet direct opvangen. “Maar het maakt je als producent minder kwetsbaar als je op meerdere plekken over de wereld zit. Daarnaast biedt India ons ook kansen die we in China niet hebben.”

De luchtvaartsector van India groeit namelijk als kool. Niet alleen de commerciële sector, maar ook het defensie arsenaal wordt flink uitgebreid. “Door een fabriek in India te openen bieden we onze klanten een interessante combinatie: goede producten tegen een scherpe prijs en de mogelijkheid om met de Indiase regering een deal te sluiten.” Er wordt al langer gespeculeerd over de mogelijke aankoop van Boeings Super Hornet Fighter door de Indiase overheid. “En die wil voor zo’n grote aankoop graag iets terug. Boeing kan dan zeggen: ‘Kijk, wij bouwen in India via Fokker Elmo en zo creëren wij ook banen in India. Dat maakt ons dus een extra aantrekkelijke partner voor Boeing.”

Lokale ondersteuning

De fabriek in India is nu al een paar jaar operatief, maar kenden wel wat opstartproblemen. “We hebben twee grote vertragingen gehad, eentje was intern en de andere had te maken met het verkrijgen van vergunningen. Dat duurt in India ontzettend lang.” Maarten had tijdens de opzet steun van een Indiase project manager en ondanks dat er bij Fokker Elmo veel kennis in huis is over het starten van een fabriek in het buitenland, was die hulp hard nodig. “Ik had het niet zonder hem gekund. Het had allemaal zoveel voeten in de aarde: van de property registration tot het verkrijgen van de license for operation. Indiërs zijn extreem op de komma.”

Maar een Indiase projectmanager alleen was niet genoeg om alles aan het draaien te krijgen. “Voor alle corporate reporting werken we met lokale accountants en voor de werving van de juiste medewerkers hebben we Indiase consultants in ons team”. Op dit moment geeft Maarten leiding aan zo’n  40 man, dat moet er in zo’n vijf jaar 800 worden. En die moeten wel kunnen meedraaien in de hybride, internationale bedrijfscultuur die Maarten binnen het bedrijf vorm geeft. “Ik wil graag de Indiase ambitie en het enthousiasme behouden, maar ik vervang de hiërarchie voor Nederlandse openheid, zodat iedereen vrijelijk zijn ideeën kan aandragen en kritiek durft te uiten.”

Directeur Maarten Durville en zijn team voor de Fokker Elmo fabriek in India

Bedrijfscultuur in India

Die openheid kweken doet Maarten op verschillende manieren. Zo houdt hij een maandelijkse sessie met het management waarin de waarden van Fokker Elmo aan bod komen. Iedereen die deelneemt moet  dan goede en slechte voorbeelden geven van de open bedrijfscultuur. “Zelf vind ik de introductie van onze gezamenlijke lunch een leuk voorbeeld”, vertelt Maarten. “Toen ik startte, stelde ik voor met z’n allen te lunchen, aan een lange tafel. Dus de managers, ingenieurs, operators, allemaal door- en naast elkaar. Dat is in India helemaal niet gebruikelijk en ik kreeg dan ook zeer uiteenlopende reacties.” Het waren vooral zijn jonge werknemers, onder de 35, die het een vreselijk leuk idee vonden. De meer senior medewerkers moesten nogal wennen aan dit Hollandse initiatief. “En dan had je nog de groep die meteen zei: ‘Wij zullen de schoonmakers even halen!’. Niet om mee te eten maar om de tafels recht te zetten. Toen heb ik ze uitgelegd dat we dat ook prima zelf konden doen.”

Maarten is erg te spreken over de kwaliteit van zijn personeel. “Ik hoorde een hoop verhalen voordat ik naar India vertrok. Dat er een gebrek aan kennis en toewijding zou zijn onder werknemers, maar ik zie juist het tegenovergestelde. Ze durven ownership te nemen voor hun successen, maar ook voor hun fouten. Dat kom ik buiten mijn team bijna niet tegen in India.” In de samenwerking met lokale partijen en aannemers loopt Maarten geregeld tegen hetzelfde probleem aan. “Ze geven je hier vaak het antwoord dat je wil horen. Ik kreeg tijdens de bouw van de fabriek bijvoorbeeld vaak van aannemers te horen dat een bepaalde taak nog zo’n drie weken nodig had, maar in werkelijkheid waren dat er zes. Als ze me de waarheid vertellen dan zou ik een oplossing kunnen verzinnen, maar de vertraging wordt weggemoffeld. Dat heeft mijn team gelukkig wel afgeleerd.”

Recruiten van talent in India

Dat team wordt dan ook met uiterste zorg door de lokale HR-consultants geworven. “We doen veel campus recruitment, waarbij we ook proberen zoveel mogelijk vrouwen te enthousiasmeren bij ons op gesprek te komen. Het blijft hard trekken, helemaal als je vrouwen zoekt met een technische achtergrond, maar we hebben op dit moment een paar hele goede in ons team. Nu is het de vraag of ze ook bij ons zullen blijven als ze gaan trouwen.” Maarten hoopt dat de goede arbeidsvoorwaarden die Fokker Elmo biedt, ze binnenboord kunnen houden. Maar er ligt inmiddels ook een subsidieaanvraag van de fabriek bij de regionale overheid. “We proberen een subsidie te krijgen waarmee we meer vrouwen binnen het bedrijf kunnen opleiden en werk kunnen bieden, maar wanneer we daarmee van start kunnen is nog onduidelijk. Het proces vraagt om een lange adem.”

Er konden niet gewoon wat formulieren worden ingediend om Fokker Elmo mee te laten dingen naar het regionale potje. “Ik heb echt geleerd dat je erop af moet gaan. Het beste is eigenlijk om helemaal geen afspraak te maken, maar gewoon op de bonnefooi zo’n regionaal ministerie binnen te stappen en te kijken of je de verantwoordelijke even aan zijn jasje kunt trekken. Dat heeft me tot nu toe een hoop opgeleverd, dat persoonlijke contact opent deuren die anders gesloten blijven. Mijn project manager zei niet voor niets tegen mij: ‘Maarten, a no is not the end’.”

Starten in India: waarom een Liaison Office een populaire keuze is onder internationale bedrijven

Een Liaison Office (LO) is een makkelijke en daardoor populaire manier om de Indiase markt te betreden, omdat het Europese bedrijven de flexibiliteit biedt om India en de sector waarin zij actief zijn, te leren kennen zonder meteen vast te zitten aan zware financiële, juridische of administratieve verplichtingen. Welke mogelijkheden biedt een LO in India? En is dit ook echt de beste keuze voor uw bedrijf?

Een Liaison Office (LO) is de vertegenwoordiging van een buitenlands bedrijf in India. De Indiase centrale bank omschrijft een dergelijke vestiging als “een kantoor dat alleen verbindende activiteiten mag ondernemen”. Daaronder vallen:

1. informatie inwinnen over de markt en potentiële Indiase consumenten;

2. adverteren, promoten en andere marketing gerelateerde activiteiten uitvoeren;

3. de export naar of import uit India stimuleren;

4. technische en financiële samenwerkingen tussen het hoofdkantoor en Indiase bedrijven opzetten;

5. een communicatiekanaal vormen tussen het hoofdkantoor en lokale partners.

Een LO mag geen omzet genereren in India en dus ook geen goederen produceren of diensten verlenen. De kosten van een LO moeten daarom volledig worden betaald door het moederbedrijf buiten India. Een liaison office is niet alleen zinvol voor bedrijven die de Indiase markt willen verkennen, het is ook een interessant rechtsvorm voor internationale investeerders die niet direct hun producten of diensten op de Indiase markt willen brengen, maar bijvoorbeeld werk naar India willen outsourcen.

Wilt u wel direct starten met verkopen, produceren of andere commerciële activiteiten? Dan zijn er verschillende rechtsvormen waaruit u kunt kiezen. We hebben ze allemaal voor u op een rij gezet zodat u inzicht krijgt in welke vorm het beste aansluit op uw sector en activiteiten in India:

Hoe zet u een Liaison Office op?

Om een LO in India op te zetten moeten er verschillende registratie- en goedkeuringsprocedures doorlopen worden bij verschillende Indiase overheidsinstanties. Het gaat om de volgende zeven stappen:

1. Vraag een goedkeuring aan bij een Indiase bank voor het open van een bankrekening voor de liaison office. Deze bank wordt dan automatisch de ‘Authorized Dealer Bank’ voor het nieuwe kantoor.

2. Dien een verzoek in, met alle benodigde documenten, bij de Reserve Bank of India (RBI) via de Authorized Dealer Bank.

3. Zodra de RBI goedkeuring heeft gegegeven, dient er een ‘Certificate of Establishment of Place of Business in India’ te worden aangevraagd bij de Indiase Kamer van Koophandel: de Registrars of Companies (ROC)

4. Vervolgens moet er een Tax Deduction Account Number (TAN) en een Permanent Account Number (PAN) worden aangevraagd bij de Indiase belastingdienst: de Income Tax Authority.

5. Zodra die binnen zijn kan de bankrekening van de LO bij de geautoriseerde bank officieel geopend worden.

6. De liaison office dient bij de staat waar het kantoor is gevestigd, ingeschreven te worden onder de Shop and Establishment Act en onder de Professional Tax.

7. Indien er samples worden geïmporteerd naar de LO, moet het kantoor ook geregistreerd worden onder de Import Export Code.

Om ervoor te zorgen dat dit geen eindeloos frustrerend proces wordt, is het aan te raden om deze stappen met een consultant te doorlopen. Niet alleen kan het erg onoverzichtelijk zijn welk documentatie nou wel en niet moeten worden ingediend, ook duurt het anders zeker 3 tot 6 maanden om dit lijstje te voltooien. De goedkeuring van de Indiase Centrale Bank alleen al duurt gemiddeld 2 tot 3 maanden. Dus is het slim te kiezen voor een partner die dit proces kan versnellen.

Verplichte compliance-eisen

Wanneer alle stappen zijn doorlopen en het LO is geregistreerd, bent u nog niet helemaal klaar. In India moet er namelijk nog een hoop terug worden gerapporteerd aan de verschillende overheidsinstanties waar de LO onder is geregistreerd. 

Zes maanden nadat de Centrale Bank van India (RBI) zijn goedkeuring heeft gegeven voor het nieuwe kantoor, moet het officiële adres, de PAN en het ‘Certificate of Establishment of Business Place in India’ van de Indiase Kamer van Koophandel (ROC) bij de RBI worden aangegeven. 

Omdat een LO geen commerciële activiteiten mag ondernemen, moeten er ieder jaar meerdere documenten worden ingediend om aan te tonen dat de LO compliant is met de regelgeving:

• Annual Activity Certificate (AAC) - Dit document bewijst dat de LO alleen activiteiten heeft uitgevoerd die zijn toegestaan. De AAC moet worden opgesteld door een Chartered Accountant. Dat is een full-time praktiserend accountant die officieel geregistreerd staat bij het Institute of Chartered Accountants of India (ICAI). Dit certificaat moet vervolgens bij de RBI en de Director General of Income Tax (DGIT) verzonden worden.

• FC-3 form - Alle buitenlandse ondernemingen moeten jaarlijks een FC-3 formulier indienen bij de ROC met een gedetailleerde lijst van alle vestigingsplaatsen van de buitenlandse onderneming en de jaarrekeningen.

• FC-4 form - Middels dit formulier dienen buitenlandse bedrijven hun jaarlijkse aangifte in bij de ROC.

• 49-C form - Is een inkomensbelasting formulier dat specifiek moet worden ingediend door buitenlandse bedrijven met een LO in India. Dit formulier dient ook geverifieerd te worden door een Chartered Accountant en moet worden ingediend bij de DGIT.

Omdat de activiteiten van de liaison office zich vaak focussen op onderzoek en communicatie tussen het hoofdkantoor en lokale partijen, lijken bedrijven soms te vergeten dat een LO wel degelijk compliant moet blijven aan de lokale (belasting)regels. Doet u dit niet, dan kunnen hier zware consequenties aanhangen. U kunt bijvoorbeeld aangemerkt worden als een permanent establishment, wat het einde van uw activiteiten in India kan betekenen.

Zorg er daarom voor dat u jaarlijkse checks invoert om er zeker van te zijn dat u volledig compliant bent. Schakel bijvoorbeeld lokale adviseurs in die een gezondheidscheck van uw bedrijf en HR beleid kunnen uitvoeren en u zo kunnen wijzen op de mogelijke risico’s die u loopt.

Duur van een Liaison Office in India

De liaison office wordt in eerste instantie goedgekeurd voor een periode van drie jaar, daarna kan die periode met nog eens drie jaar verlengd worden. Daarvoor moet een maand voor het verstrijken van de initiële goedkeuring een aanvraag worden ingediend door de Autorized Dealer Bank bij de RBI.

Het doel van een LO is om uw bedrijf op een flexibele manier kennis te laten maken met de Indiase markt en voorbereidingen te treffen voor een volgende stap. In principe zou u in drie jaar genoeg inzichten moeten kunnen krijgen om een strategie op te stellen waarmee u uw daadwerkelijk entree op de Indiase markt maakt. Maar als u hier meer tijd voor nodig heeft, is een verlenging een goede optie.

Een aantal zaken waar u zich op moet focussen als u met uw LO de markt wil onderzoeken en een gedegen strategie wil gaan opstellen:

• Zet een goed systeem op waarin u de informatie uit uw marktonderzoeken verzamelt en analyseert.

• Voer haalbaarheidsstudies uit om er zeker van te zijn dat uw product of dienst aansluit op de Indiase markt.

• Pas, op basis van uw onderzoek, uw product of de prijs van het product of de dienst aan, zodat deze goed aansluit op de wensen van de Indiase consument.

• Als u gaat verkopen, neem dan de tijd om verschillende distributeurs te leren kennen en zo de juiste match voor uw product te vinden.

Minder bureaucratie 

De Indiase regering heeft de afgelopen jaren al laten zien dat het ondernemen in het land makkelijker wil maken. In 2020 zien we een verdere versimpelingen van het belastingsysteem en een verbetering van de behandeling van geschillen tussen ondernemers en lokale overheden tegemoet. Ondanks dat al die nieuwe regels het alleen maar makkelijker moeten maken, is het nog steeds een hoop papierwerk om je eerste kantoor in India op te zetten. Hulp is daarom geen overbodige luxe. IndiaConnected heeft een team aan lokale experts voor u klaar staan om uw marktentree zo gladjes mogelijk te laten verlopen. 

Dit is hoe Scotch & Soda in 3 jaar tijd 8 winkels in India opende: koud starten kan niet zonder een sterke, lokale partner

Het Nederlandse kledingmerk Scotch & Soda is bezig met een internationale opmars. De kleding gaat inmiddels in bijna 90 landen over de toonbank, waaronder in India. Daar was het doel van Scotch & Soda om twee nieuwe winkels per jaar te openen. De teller staat na drie jaar op acht. “Het gaat ontzettend rap”, zegt managing director Richelle Eijkens. “Dat komt omdat we een zeer betrouwbare partner hebben gevonden in Reliance. Een betere samenwerking in India hadden we ons niet kunnen wensen.”

Managing Director for the rest of the world voor Scotch & Soda
Richelle Eijkens

Het is niet de eerste keer dat Richelle samenwerkt met de retailreus Reliance. Als International Franchise Director voor Hunkemöller zat ze al eens met het Indiase bedrijf aan tafel om te praten over de entree van het Nederlandse lingeriemerk in de Indiase markt. Maar voor Scotch & Soda werkt Richelle nu intensief met Reliance samen en dat gaat voorspoedig. “Het verbaast me soms nog steeds hoe gecontroleerd het managen van ons merk in India gaat, dat verwacht je in eerste instantie toch anders. Er kleven allerlei nog vooroordelen aan landen in opkomst in Azië. Dat het achtergesteld zou zijn, dat de communicatie stroef zou verlopen, maar niets is minder waar. Reliance is zeer professioneel. We zijn echt partners.”

Werken met de retailreus van India

Reliance is het grootste bedrijf van India en prijkt op de 106e plaats in de Fortune Global 500. Van oorsprong hield Reliance zich bezig met het produceren van polyester, maar inmiddels beweegt de multinational zich op vele vlakken. Zo heeft het een telecom tak, is het één van India’s grootste petroleumbedrijven en is het sinds 2006 een van de belangrijkste spelers in de Indiase retailmarkt. En in die markt rolt het in hoog tempo nieuwe concepten uit, zoals de nieuwe keten aan warenhuizen ‘The White Crow’ en het net aangekondigde e-commerce platform, waarmee de strijd wordt aangegaan met Amazon.  

“Hun business model is goede concepten uit het buitenland halen en introduceren in de Indiase markt.  Ze hebben daar een speciale dochteronderneming voor. Die zoekt specifiek naar interessante, internationale merken en zij zagen ook potentie in Scotch & Soda.” Volgens Richelle is dat ook één van de reden dat Scotch & Soda in een interview met Forbes India bestempelde als ‘een cruciale markt’. “In Azië is India wel onze belangrijkste markt en dat komt echt door de kwaliteit van onze partner. Wij zien beide de potentie en die wordt ook benut. In Japan en China zien we die potentie ook, maar onze partners daar benutten die nog niet volledig.”

Richelle Eijkens met een Scotch & Soda team in India

‘De prijs kan niet verder omhoog, wel altijd omlaag’

Maar de ambitie van Reliance heeft ook geresulteerd in uitdagingen, vertelt Richelle. “We zijn in India hoger in de markt gepositioneerd dan in de rest van de wereld. Vergelijkbaar met een merk als Tommy Hilfiger. Dat komt vooral door onze hogere productiekosten, maar Reliance wilde die gok toch met ons wagen. Neem de polo als voorbeeld, die zijn in India een stuk populairder dan in Nederland. Maar de Indiase man wil iets meer dan een simpel shirt. Onze kleding heeft net iets extra’s, bijvoorbeeld een ander kraagje of het is gemaakt van een specialer stofje. Daarom besloot Reliance: we gaan het proberen op dit hogere niveau, de prijs kan altijd omlaag.” 

En die stap is nu genomen. Na vergelijken, uitproberen en analyseren is de conclusie nu toch dat met een lagere prijs de verkoop direct zichtbaar begin te stijgen. “Eén van de reden is onze productieroute. We produceren deels in India, maar die producten zijn niet specifiek voor de Indiase markt. Alles gaat eerst het land uit naar onze hub in Hong Kong en wordt daarna terug geïmporteerd in India. Dat zorgt voor hoge kosten die andere merken niet hebben.  We nemen daarom ons businessmodel opnieuw onder de loep.”

Touwtjes uit handen te geven

Ondertussen groeit Scotch & Soda in India gestaag verder. Dit jaar wordt de achtste fysieke winkel geopend en Richelle verwacht dat er de komende jaren nog wel drie of vier bij zullen komen. “We zijn vanuit Nederland altijd zeer betrokken bij het opzetten van een nieuwe winkel, omdat de ervaring van ons merk in die winkel extreem belangrijk is. Maar in India hebben we inmiddels toch wat uitzonderingen gemaakt. Reliance is heel goed in local sourcing, bijna alle materialen voor de vestigingen worden daarom lokaal geproduceerd.” Daar is volgens Richelle wel een flink proces aan vooraf gegaan. “Wij willen alles zelf controleren, dat vonden ze in het begin niet zo gemakkelijk. Maar nu we alle leveranciers hebben ontmoet en elke sample hebben bekeken, kunnen we ze meer vrijheid geven.”

Die vrijheid krijgt Reliance op meer vlakken, ook bij marketing en online verkoop. “Normaal geven we de rechten voor e-commerce niet weg aan partners, maar Reliance begrijpt de markt zoveel beter dan wij en heeft ook een zeer goed distributienetwerk. Daarnaast zijn hun contacten niet te evenaren, we hangen door hen in de beste shopping malls, worden gedragen door belangrijke influencers en staan in invloedrijke magazines. De hoeveelheid aandacht die ze voor ons hebben is bijzonder.”

Scotch & Soda opent dit jaar z’n 8ste vestiging in India

De juiste lokale partners zijn cruciaal voor een succesvolle start in India

Het hebben van een goede en betrouwbare lokale partner is dan ook de belangrijkste tip die Richelle aan bedrijven wil meegeven die koud starten in India. “Ik heb al mijn eerste afspraken laten maken door een consultant die me met de juiste mensen aan tafel heeft gezet. De werkvloer is echt nog heel hiërarchisch georganiseerd in India, dus als je met een manager afspreekt die niet de bevoegdheid heeft om een deal met jou te sluiten kan je wel een leuk gesprek hebben, maar kom je geen stap verder.” 

Dat diezelfde consultant Richelle tussen de afspraken door snel door de stad kon loodsen, wist waar ze lekker kon eten en het beste kon verblijven, maakte het werken ook een stuk makkelijker. “Ik vergis me altijd in de hoeveelheid werk die ik kan doen als ik daar ben. Alles kost gewoon veel meer tijd. Daarnaast is het altijd de vraag of ze terug zullen komen op de gemaakte afspraken. Maar dat hoort bij de cultuur, daar moet je niet over muggenziften.”