Terwijl de fabriek van Fokker Elmo in China meerdere malen moest sluiten door coronamaatregelen, draait de Indiase fabriek van de Nederlandse producent van bekabelingssystemen voor vliegtuigen gewoon door. Een paar jaar geleden koos Fokker Elmo voor het spreiden van risico: geen fabrieksuitbreiding in China, maar een nieuwe fabriek in India. “In India vonden we niet alleen een groot aanbod aan beter opgeleid personeel, maar ook lagere loonkosten dan in China”, vertelt Maarten Durville, directeur van de Indiase productiehub.
Fokker Elmo fabriek in India in aanbouw
“Als je als bedrijf de luxe hebt om risico’s te spreiden, dan moet je dat doen”, legt Maarten uit. “We zouden nu in een lastig parket zitten als we alleen op China hadden ingezet”. De Fokker Elmo fabriek in China moest de afgelopen pandemiejaren meerdere malen dicht. Volgens Maarten kunnen de andere fabrieken van het luchtvaartbedrijf die klap niet direct opvangen. “Maar het maakt je als producent minder kwetsbaar als je op meerdere plekken over de wereld zit. Daarnaast biedt India ons ook kansen die we in China niet hebben.”
De luchtvaartsector van India groeit namelijk als kool. Niet alleen de commerciële sector, maar ook het defensie arsenaal wordt flink uitgebreid. “Door een fabriek in India te openen bieden we onze klanten een interessante combinatie: goede producten tegen een scherpe prijs en de mogelijkheid om met de Indiase regering een deal te sluiten.” Er wordt al langer gespeculeerd over de mogelijke aankoop van Boeings Super Hornet Fighter door de Indiase overheid. “En die wil voor zo’n grote aankoop graag iets terug. Boeing kan dan zeggen: ‘Kijk, wij bouwen in India via Fokker Elmo en zo creëren wij ook banen in India. Dat maakt ons dus een extra aantrekkelijke partner voor Boeing.”
Lokale ondersteuning
De fabriek in India is nu al een paar jaar operatief, maar kenden wel wat opstartproblemen. “We hebben twee grote vertragingen gehad, eentje was intern en de andere had te maken met het verkrijgen van vergunningen. Dat duurt in India ontzettend lang.” Maarten had tijdens de opzet steun van een Indiase project manager en ondanks dat er bij Fokker Elmo veel kennis in huis is over het starten van een fabriek in het buitenland, was die hulp hard nodig. “Ik had het niet zonder hem gekund. Het had allemaal zoveel voeten in de aarde: van de property registration tot het verkrijgen van de license for operation. Indiërs zijn extreem op de komma.”
Maar een Indiase projectmanager alleen was niet genoeg om alles aan het draaien te krijgen. “Voor alle corporate reporting werken we met lokale accountants en voor de werving van de juiste medewerkers hebben we Indiase consultants in ons team”. Op dit moment geeft Maarten leiding aan zo’n 40 man, dat moet er in zo’n vijf jaar 800 worden. En die moeten wel kunnen meedraaien in de hybride, internationale bedrijfscultuur die Maarten binnen het bedrijf vorm geeft. “Ik wil graag de Indiase ambitie en het enthousiasme behouden, maar ik vervang de hiërarchie voor Nederlandse openheid, zodat iedereen vrijelijk zijn ideeën kan aandragen en kritiek durft te uiten.”
Directeur Maarten Durville en zijn team voor de Fokker Elmo fabriek in India
Bedrijfscultuur in India
Die openheid kweken doet Maarten op verschillende manieren. Zo houdt hij een maandelijkse sessie met het management waarin de waarden van Fokker Elmo aan bod komen. Iedereen die deelneemt moet dan goede en slechte voorbeelden geven van de open bedrijfscultuur. “Zelf vind ik de introductie van onze gezamenlijke lunch een leuk voorbeeld”, vertelt Maarten. “Toen ik startte, stelde ik voor met z’n allen te lunchen, aan een lange tafel. Dus de managers, ingenieurs, operators, allemaal door- en naast elkaar. Dat is in India helemaal niet gebruikelijk en ik kreeg dan ook zeer uiteenlopende reacties.” Het waren vooral zijn jonge werknemers, onder de 35, die het een vreselijk leuk idee vonden. De meer senior medewerkers moesten nogal wennen aan dit Hollandse initiatief. “En dan had je nog de groep die meteen zei: ‘Wij zullen de schoonmakers even halen!’. Niet om mee te eten maar om de tafels recht te zetten. Toen heb ik ze uitgelegd dat we dat ook prima zelf konden doen.”
Maarten is erg te spreken over de kwaliteit van zijn personeel. “Ik hoorde een hoop verhalen voordat ik naar India vertrok. Dat er een gebrek aan kennis en toewijding zou zijn onder werknemers, maar ik zie juist het tegenovergestelde. Ze durven ownership te nemen voor hun successen, maar ook voor hun fouten. Dat kom ik buiten mijn team bijna niet tegen in India.” In de samenwerking met lokale partijen en aannemers loopt Maarten geregeld tegen hetzelfde probleem aan. “Ze geven je hier vaak het antwoord dat je wil horen. Ik kreeg tijdens de bouw van de fabriek bijvoorbeeld vaak van aannemers te horen dat een bepaalde taak nog zo’n drie weken nodig had, maar in werkelijkheid waren dat er zes. Als ze me de waarheid vertellen dan zou ik een oplossing kunnen verzinnen, maar de vertraging wordt weggemoffeld. Dat heeft mijn team gelukkig wel afgeleerd.”
Recruiten van talent in India
Dat team wordt dan ook met uiterste zorg door de lokale HR-consultants geworven. “We doen veel campus recruitment, waarbij we ook proberen zoveel mogelijk vrouwen te enthousiasmeren bij ons op gesprek te komen. Het blijft hard trekken, helemaal als je vrouwen zoekt met een technische achtergrond, maar we hebben op dit moment een paar hele goede in ons team. Nu is het de vraag of ze ook bij ons zullen blijven als ze gaan trouwen.” Maarten hoopt dat de goede arbeidsvoorwaarden die Fokker Elmo biedt, ze binnenboord kunnen houden. Maar er ligt inmiddels ook een subsidieaanvraag van de fabriek bij de regionale overheid. “We proberen een subsidie te krijgen waarmee we meer vrouwen binnen het bedrijf kunnen opleiden en werk kunnen bieden, maar wanneer we daarmee van start kunnen is nog onduidelijk. Het proces vraagt om een lange adem.”
Er konden niet gewoon wat formulieren worden ingediend om Fokker Elmo mee te laten dingen naar het regionale potje. “Ik heb echt geleerd dat je erop af moet gaan. Het beste is eigenlijk om helemaal geen afspraak te maken, maar gewoon op de bonnefooi zo’n regionaal ministerie binnen te stappen en te kijken of je de verantwoordelijke even aan zijn jasje kunt trekken. Dat heeft me tot nu toe een hoop opgeleverd, dat persoonlijke contact opent deuren die anders gesloten blijven. Mijn project manager zei niet voor niets tegen mij: ‘Maarten, a no is not the end’.”