Limburgse MKB-er in India: in vijf jaar van start tot succesvolle exit

In slechts vijf jaar tijd een bedrijf uit de grond stampen en succesvol verkopen: dat lukt maar weinig buitenlandse bedrijven in India. Geert Litjens, CFO van het Limburgse Syntech International, blikt terug op de verkoop van dochteronderneming Logicash. 

De transportauto's van LogiCash in Mumbai (foto: LogiCash)

Logicash is een prachtvoorbeeld van een succesvolle Nederlandse onderneming in India. Het geldbeheer- en transportbedrijf dat in 2012 zijn deuren opende wist in vijf jaar tijd uit te groeien tot een top 3 speler in India. In februari 2017 had het bedrijf 15.000 pinautomaten onder beheer en vierduizend man personeel. De afgelopen jaren profiteerde de onderneming van de wens van de Indiase overheid om het aantal pinautomaten fors uit te breiden. In een interview in 2015 met IndiaConnected vertelt CFO Geert Litjens dat de explosieve groei van Logicash alleen wordt gehinderd door een gebrek aan groeikapitaal. De Nederlandse banken durven niet – alleen overheidsfonds Dutch Good Growth Fund wil de groei van Logicash financieren. De voorwaarden zijn alleen allesbehalve gunstig. De financiering is niet alleen duur, ook moet het Nederlandse moederbedrijf garant staan voor de lening.

Die ongunstige financiering is uiteindelijk een van de redenen om Logicash vroegtijdig te verkopen, vertelt Litjens nu. “Het bedrijf draaide goed, maar de winst ging voor een groot deel naar onze financiers. Zelf hielden we er relatief weinig aan over. Daarbij kwam dat de Indiase dochter wel erg groot werd in verhouding met onze activiteiten in Nederland.”

“De Indiase dochter werd wel erg groot in verhouding met onze activiteiten in Nederland.
”

Daarnaast was er nog een andere reden om Logicash te verkopen. De missie van de vorige Indiase regering om het aantal pinautomaten snel uit te breiden kreeg onder de regering Modi minder prioriteit. “Modi wil juist dat Indiërs minder cash en meer digitaal gaan betalen,” zegt Litjens. “Voor de middenklasse in de grote steden is dat inderdaad een optie, maar voor het grootste deel van het land is dat helemaal niet realistisch.” Om die verschuiving van cash naar digitaal betalen te versnellen nam Modi op 8 november zijn beruchte demonetization besluit. Alle briefjes van 500 en 1000 roepies werden in een klap uit circulatie genomen. Die eerste week had Logicash het heel druk, maar in de maanden die daarop volgden stokte de geldtoevoer. “We moesten werken in totale chaos,” vertelde Syntech International topman Pierre Hermans daarover eerder aan het FD. 

Syntech International CFO Geert Litjens (foto: Syntech International)

De gesprekken over de verkoop van Logicash waren toen al in volle gang. De koper, Nisa Security uit Mumbai, kende Litjens al langer. “Nisa heeft meer dan 50 duizend bewakers in dienst die onder andere banken en pinautomaten door heel India beveiligen. Ze hebben dezelfde klantenkring als Logicash en wilden hun dienstverlening graag uitbreiden.” In het begin had Litjens een goede indruk van het bedrijf, maar na verloop van tijd bleek dat het bedrijf onervaren was op het gebied van overnames. “Wij hebben veel ervaring met overnames en hadden een goede Indiase advocaat en belastingadviseur aan onze zijde – een absolute must -, maar de professionaliteit aan hun kant viel vies tegen. Het bedrijf had bijvoorbeeld geen echte CFO. Bij veel Indiase MKB-ers is de hoogste financiële man de boekhouder. Daardoor ontstonden er veel misverstanden en duurde het proces eindeloos. Bovendien wilde Nisa over elk detail onderhandelen. Op 9 februari 2017 was het eindelijk rond. Na 21 maanden.”

Ook de officiële overdracht was een stuk complexer dan Litjens in Nederland gewend is. “Hier ga je naar de notaris en sta je na een uur weer buiten. In India komt er geen notaris aan te pas. Daar zit je een hele dag met advocaten en banken van beide partijen om tafel om alle stappen te doorlopen. Maar aan het eind van de dag is de overnamesom wel onderweg naar je bankrekening in Nederland.” 

“We gaan zeker niet weg uit India.
”

Litjens heeft twee tips voor Nederlanders die hun bedrijf in India willen verkopen. “In India betaal je belasting over de winst van de verkoop van je aandelen. Dankzij het belastingverdrag tussen Nederland en India heb je recht op een lagere belastingaanslag, maar daarvoor heb je wel een certificaat nodig van de Indiase belastingdienst. Dat moet je op tijd aanvragen. Daarnaast moet je met je bank vantevoren afspreken tegen welke wisselkoers de overnamesom wordt overgemaakt. Dat kan veel geld schelen.”

Medewerker LogiCash vult pinautomaat bij in India (foto: LogiCash

Uiteindelijk is Logicash een mooie investering geweest voor Syntech international. “We hebben een redelijke winst gemaakt met de verkoop. Toch hebben we niet zo’n grote klapper gemaakt als we op een gegeven moment dachten omdat de Indiase overheid zijn plannen niet doorzette om het aantal pinautomaten in kleinere steden en op het platteland uit te breiden.” Het DGGF was heel tevreden met dit project, stelt Litjens. “Met Logicash hebben we vierduizend banen gecreëerd in India, we hebben bijgedragen aan kennisoverdracht, de hele investering is teruggekomen en het fonds heeft er bovendien goed aan verdiend. Niet voor niets hadden zij graag gezien dat we nog langer eigenaar waren gebleven.”

Na de verkoop van Logicash is Syntech International nog met twee andere bedrijven actief in India. Bovendien werkt het alweer aan een nieuwe Indiase onderneming. Litjens: “We hebben onze strategie aangepast. Syntech is groot geworden met machines die bankbiljetten vernietigen. Eerst wilden we steeds meer business gaan genereren uit de geldcyclus, maar nu zijn we terug bij onze oorsprong: machines bouwen. In Nederland richten we ons op machines voor de circulaire economie, recyclingmachines bijvoorbeeld. We onderzoeken nu of we die Nederlandse oplossingen kunnen vermarkten in India – met een Indiaas sausje natuurlijk. Nee, we gaan zeker niet weg uit India.”

Deze afwegingen moet u maken als u de markt betreedt

Speelveld en spelers
Bent u een van de eerste internationale spelers in uw niche die de Indiase markt betreedt? Of zijn er al andere internationale spelers actief? Zijn er Indiase concurrenten?

Aanpassingen
Zijn er aanpassingen aan uw product of dienst nodig voor de Indiase markt? Grote internationale bedrijven als Unilever, McDonalds en TomTom hebben hun producten en proposities ingrijpend moeten aanpassen om uiteindelijk succesvol te kunnen worden in India. Goede kans dat dat ook voor uw product of dienst geldt. Test uw aannames voordat u van start gaat.

Export of lokale productie
Veel Europese bedrijven hebben interessante producten of diensten voor de Indiase markt, maar exporteren is vaak niet zo aantrekkelijk vanwege de hoge invoerheffingen in India (gemiddeld 27-30%). Bepaalde klantsegmenten zijn echter uitgezonderd van invoerheffingen, zoals de Indiase overheid, vijfsterren hotels en Indiase bedrijven die hun eindproduct met daarin uw onderdeel exporteren vanuit India. De business case voor een exportproduct is dus sterk afhankelijk van het klantsegment die u bedient. Ook wordt het hierdoor aantrekkelijk om productie in India zelf te overwegen. Geregeld beschouwen bedrijven dat aanvankelijk als ‘no go’, maar komen er gaandeweg achter dat hoogwaardige productie niet alleen praktisch uitvoerbaar en haalbaar is, maar ook allerhande strategische voordelen biedt.

Partner nodig of zelf doen
Heeft u een Indiase partner nodig of wilt u helemaal onafhankelijk aan de slag in India? De eventuele samenwerkingsvorm hangt onder andere af van uw business model. Exporteren? Lokale productie? Licentiemodel? Franchising? Veel bedrijven kiezen voor een joint venture in de opstartfase, waarna de Indiase partner na enkele jaren wordt uitgekocht.  U kunt ook denken aan een business partner die zich focust op aspecten als marketing/sales of technische ondersteuning en installatie. De meeste buitenlandse bedrijven in India zeggen niet succesvol te kunnen zijn zonder hun Indiase partners.

Geografische focus
Waar zitten uw klanten? Waar haalt u benodigde grondstoffen? En hoe komt u aan voldoende geschoold personeel? De teelt van aardappelen in Noord-India is gunstig gezien het klimaat, maar zitten daar ook voldoende klanten voor het eindproduct (chips, friet, aardappels) dat u in gedachten heeft? Bij verkoop van visvoer is het niet handig een zakenpartner te hebben uit Noord-India aangezien de markt voor aquacultuur zich in Zuid-India concentreert. Zijn netwerk zal waarschijnlijk ontoereikend zijn in het zuiden en hij zal de taal niet beheersen. Kortom, bedenk goed welke cruciale (human) resources u nodig heeft en welke markt u wilt bedienen, voordat u uw geografische focus bepaalt.

Vestiging in India oplossing voor ingenieurstekort Frames

Nu de economie aantrekt wordt het structurele tekort aan ingenieurs in Nederland weer pijnlijk duidelijk. Een Indiase vestiging kan uitkomst bieden, weet Andre van Berkel, directeur van Frames Group India. Tien jaar geleden waagde het bedrijf uit Alphen aan de Rijn de sprong naar India en daarvan plukt het nu de vruchten.

Een van de projecten van Frames project (foto: Frames)

De economie draait in 2006 op volle toeren en Frames groeit. Het bedrijf dat procesinstallaties ontwerpt en bouwt voor de olie-, gas- en biogasindustrie beschikt echter niet over genoeg ingenieurs om het werk allemaal uit te voeren. De groei van Frames wordt erdoor belemmerd. De onderneming gaat op zoek naar een land met een overvloed aan ingenieurs en besluit een kantoor te openen in de Indiase universiteitsstad Pune.

Sinds juli 2012 is Andre van Berkel daar directeur. Van Berkel geeft leiding aan vijftig Indiase ingenieurs. Het bevalt hem goed, onlangs heeft hij zijn contract verlengd. “Het is hier goed leven, het klimaat is fijner dan in Mumbai. Dat vinden onze medewerkers ook. Veel Indiërs komen voor hun studie naar Pune en willen hier vervolgens graag blijven wonen.”

Ervaren ingenieurs
Frames ontwerpt complete installaties die de onderneming wereldwijd in elkaar zet. Daarvoor heeft Frames ervaren ingenieurs nodig. “Onze HR-man heeft me aangeraden om geen schoolverlaters aan te nemen. Het kost voor een relatief klein bedrijf als het onze te veel werk om hen functionerend te krijgen.” Maar ook ervaren Indiase ingenieurs moeten nog uitgebreid intern worden opgeleid, erkent Van Berkel. “In India is ingenieurswerk hypergespecialiseerd ingericht. Een Indiase ingenieur met vijf jaar ervaring heeft zich vijf jaar lang alleen met zijn eigen kunstje beziggehouden. Maar wij hebben allrounders nodig. Voor Indiërs is dat wennen, maar ze vinden het ook leuk, want ze kunnen nieuwe dingen leren.”

““Onze HR-man heeft me aangeraden om geen schoolverlaters aan te nemen.””

Die opleiding vond in het begin in Nederland plaats, maar daar is het bedrijf snel van teruggekomen. “In 2006 haalden we onze eerste lichting Indiase ingenieurs naar Nederland voor een interne opleiding. We gaven hen zelfs een certificaat mee na afloop. Niet zo slim, bleek achteraf. Binnen tien maanden waren ze allemaal vertrokken. Met hun internationale certificaat van Frames konden ze snel een carrièresprong maken. Logisch eigenlijk.”

Het Indiase team van Frames (foto: Frames)

Sindsdien haalt Frames zijn Indiase ingenieurs alleen naar Nederland als onderdeel van een project, nadrukkelijk nooit voor een training. “Want het blijft nuttig om hen naar Nederland te sturen: ze komen beter terug. Ook blijven ze daardoor juist langer bij ons, want zulke buitenlandse werkbezoeken zijn statusverhogend. “Dan kan een ingenieur tegen zijn schoonouders zeggen dat ‘ie voor zijn bedrijf naar Nederland moet. Je moet niet onderschatten hoe belangrijk dat hier is. De druk van de familie kan heel groot zijn. Vaak is het de eerste generatie die heeft gestudeerd. De familie heeft daarvoor hoge kosten gemaakt en wil dat hun kind succesvol wordt. In dat licht moet je verzoeken om promotie ook zien. Voor de familie is het heel belangrijk welke titel er op het visitekaartje staat. Daar moet je medewerkers soms in tegemoet komen.”

Personeelsverloop
Zulke inzichten zijn essentieel om het verloop van personeel tegen te gaan. Frames kampte net als veel Nederlandse bedrijven in India aanvankelijk met een hoog verloop. “Toen ik hier kwam zaten we op een verloop van 30%. Bij mijn aantreden dacht ik dat ik daar niets aan kon veranderen, maar op een gegeven moment besefte ik dat het terugdringen van het verloop cruciaal is om hier succesvol te worden. Anders druk je als organisatie voortdurend op de reset knop.”

Maar hoe zorg je dan dat je personeel langer blijft en er minder doorstroom is? “Vaak wordt gedacht dat het allemaal aan het geld ligt. Dat ze snel weg zijn, als ze ergens anders een roepie meer kunnen krijgen. Maar dat is onzin. Je moet hen duidelijk maken wat de visie van het bedrijf is, doelen stellen en hun rol en groeiperspectief daarin laten zien. Indiërs zijn competitief en willen graag uitgedaagd worden, nieuwe dingen leren. Net als Nederlands personeel eigenlijk.”

Daarnaast waren er enkele praktische redenen die het grote verloop bij Frames veroorzaakten, zo bleek uit een onderzoek van een externe HR-adviseur onder het personeel. Het kantoor zat bijvoorbeeld op een ongunstige locatie waardoor de reistijd voor veel medewerkers lang was. Inmiddels is Frames verhuisd naar een centralere locatie dichtbij een groot treinstation. Ook breidde Frames de ziektenkostenverzekering uit van alleen het personeelslid zelf naar het hele gezin. Daarmee won Frames de familie van het personeel voor zich – en die heeft zoals gezegd een cruciale stem. Van Berkel: “We profileren ons in vacatures in India als een multinational en daarbij hoort een bepaald verwachtingspatroon. Een net kantoor en een ziektenkostenverzekering voor het gezin horen daarbij.” Alle inspanningen wierpen hun vruchten af: het verloop van het personeel daalde in drie jaar tijd tot 9 procent.

Indiase klanten binnenslepen
Nu Frames zijn uitvoeringsorganisatie in India op orde heeft, kijkt Van Berkel ook naar India als mogelijke afzetmarkt. Tot nu toe heeft het bedrijf nog geen Indiase klanten bedient. “We zijn momenteel aan het studeren hoe we dat het beste kunnen aanpakken. Er liggen veel kansen in de Indiase energiesector, maar je maakt alleen kans als je over unieke know-how beschikt, of procesgaranties wil afgeven die lokale concurentie niet af durft te geven.. Anders ben je altijd te duur.” Maar zelfs als je, zoals Frames, hoogtechnologisch producten verkoopt waar Indiase bedrijven niet tegenop kunnen, is geduld is een vereiste. “Het Indiase staatsolie- en gasbedrijf ONGC barst van het kapitaal, maar projecten komen traag op gang. Ook kom je niet zo maar op hun lijst van potentiële leveranciers. Om daarop te komen, moet je de juiste contacten hebben. In feite is samenwerking met een lokale partij noodzakelijk. Hoe je die vindt? “Dat is lastig,” erkent Van Berkel. Trial and error dus? “Ja, eigenlijk wel.”

““In India maak je alleen kans als je over unieke know-how beschikt. Anders ben je altijd te duur.”
”

Veel Nederlandse bedrijven kiezen voor een joint venture om de Indiase markt te betreden. “Indiërs zijn dol op joint ventures,” zegt Van Berkel. “In de opstartfase heeft het ook grote voordelen voor Nederlandse bedrijven. Maar een joint venture is zeker niet voor eeuwig. Je moet continue blijven evalueren of je nog dezelfde doelstellingen hebt. Na vier jaar is dat meestal niet langer het geval: dat is mijn vuistregel. Dan heb je de grootste hordes genomen en heeft de lokale partner eruit gehaald wat ‘ie wilt.” Voor het opzetten van een saleskantoor heeft Frames weer een nieuwe partner nodig, denkt Van Berkel. “In feite moeten we een volledig nieuw bedrijf opzetten. Pune is een goede plek om ingenieurs aan te trekken, maar het is niet de beste locatie voor een saleskantoor. Daarvoor kunnen we waarschijnlijk beter in Mumbai of Delhi gaan zitten, want daar zitten onze potentiële klanten.”

---

Tijdens bijeenkomsten van INBA Pune, de Nederlandse business club in Pune, discussiëren Nederlandse zakenlui geregeld over de wenselijkheid van een lokaal management team. Dat scheelt immers enorm in de kosten. Bovendien snappen Indiërs natuurlijk beter hoe de Indiase zakencultuur werkt. Van Berkel: “Toch is het de vraag of hetgeen je hebt neergezet beklijft onder leiding van een lokale directeur. Er zijn genoeg voorbeelden waarbij dat niet het geval is. Dan merk je dat bepaalde beslissingen niet meer volgens de Nederlandse logica gemaakt worden, maar bijvoorbeeld op relationele basis. Of dat het een chaos wordt, in onze ogen dan. Dat risico willen we bij Frames niet lopen.”

 Ook uw visie delen op werken in India? We horen het graag!