5 manieren om Indiase remote medewerkers goed te laten integreren in je bedrijf

India biedt met z’n grote, technisch geschoolde talentenpool een geweldige oplossing voor het grote tekort aan Nederlandse IT-ers, developers, data engineers en andere technische posities. Maar hoe zorgt u er nu voor dat de talenten die u in India aanneemt ook echt onderdeel worden van het team in Nederland ondanks dat zij op afstand werken? Dit zijn onze belangrijkste adviezen:

1. Het begint al bij de recruitment

Om er zeker van te zijn dat uw remote medewerkers straks ook gemakkelijk zullen integreren in uw Nederlandse team, is het belangrijk om al tijdens het recruitment proces goed op een rijtje te hebben welke vaardigheden de kandidaten dienen te bezitten. Het is belangrijk dat Nederlandse bedrijven zich bewust zijn van de culturele verschillen tussen Nederland en India. Er zijn daarom drie belangrijke punten waar Nederlandse bedrijven Indiase kandidaten op moeten testen tijdens de sollicitaties zodat er geen twijfel is dat ze dit verschil kunnen overbruggen: 

• Nederlanders communiceren heel direct, durven zonder aanmoediging ideeën aan te dragen en uiten hun kritiek makkelijk. In India speelt hiërarchie op de werkvloer een belangrijke rol waardoor werknemers vaak niet zo open kunnen zijn tegen leidinggevenden en collega’s als wij hier gewend zijn. Het is daarom essentieel dat potentiële werknemers getest worden op hun communicatievaardigheden en of zij goed met de Nederlandse directheid om kunnen gaan.

• Als u aan de slag gaat met collega’s op afstand in India, dan zal de communicatie in het Engels verlopen. Dit betekent dat u niet alleen uw nieuwe talenten goed moet testen op hun beheersing van de taal, maar ook uw Nederlandse team. Als uw Indiase collega’s de taal goed beheersen, maar het Nederlandse team bijvoorbeeld moeite heeft met Engelse terminologie, staat u alsnog voor een uitdaging. Helemaal als het gaat om goede integratie van de remote werknemers, als zij niet gemakkelijk een praatje kunnen maken of een vraag kunnen stellen, kan het voor hen lastig zijn zich volledig onderdeel van het bedrijf te voelen. 

• Naast de vaardigheden die een kandidaat moet bezitten om de functie goed uit te voeren, moet u tijdens de sollicitatieprocedure ook extra aandacht besteden aan de soft skills van de kandidaat. Werk samen met een gespecialiseerde HR adviseur of een psycholoog en maak een duidelijke omschrijving van de cultuur van uw bedrijf. Stel vervolgens een lijst met de benodigde softskills op die ervoor zorgen dat u de juiste persoon selecteert die ook echt zal floreren binnen uw bedrijf.

Tijdens de recruitment moet u natuurlijk niet alleen nadenken over hoe uw nieuwe werknemers goed in de Nederlandse werkcultuur passen. U moet ook begrijpen wat de valkuilen zijn voor Europese bedrijven die de Indiase cultuur nog niet kennen. Wij hebben daarom vier zaken op een rij gezet waar u rekening mee moet houden tijdens het rekruteren van uw remote personeel in India:

2. Zorg dat er een duidelijk inwerkhandleiding klaar ligt

Veel bedrijven hebben geen standaard handleiding of structuur voor de inwerkperiode, omdat dit wordt opgepakt door het team waar de nieuwe collega in terecht komt. Tijdens het inwerken van een werknemer die fysiek aanwezig is op de werkvloer is het in veel gevallen ook helemaal geen probleem als er geen duidelijke richtlijnen zijn over de stappen die moeten worden doorlopen, omdat je gemakkelijk even langs elkaars bureau loopt om te checken of alles goed gaat en er ergens extra ondersteuning bij nodig is. Bij het inwerken van een remote collega is dit uiteraard anders door de fysieke afstand en het inwerkproces volledig digitaal verloopt. Het is daarom belangrijk dat er samen met HR van tevoren een plan wordt gemaakt waarbij er gekeken wordt naar alle stappen en de tijd die nodig zal zijn om de nieuwe collega goed te integreren in het bedrijf. 

Zo moet er bij het inwerken niet alleen ingezoomd worden op de taken en targets die in de functie vervuld moeten worden, maar moet er ook uitgebreid gesproken worden over the bigger picture. Waar draagt de nieuwe collega met zijn taken uiteindelijk aan bij, wat is het doel van zijn team en de organisatie als geheel? Alleen door te begrijpen waarom je een belangrijk onderdeel bent van het bedrijf en naar welk doel er als organisatie toe wordt gewerkt, kan een nieuwe werknemer op afstand zich ook echt betrokken gaan voelen. Daarnaast is het slim langer de tijd te nemen voor de inwerkperiode, omdat ook uw bedrijf moet wennen aan het samenwerken met een collega op afstand. Houd er rekening mee dat de opstartfase zeker zes tot negen maanden in beslag neemt voor iedereen z’n draai heeft gevonden en op de gewenste productiviteit is.

3. Geef uw nieuwe collega’s een ‘virtuele rondleiding’ door uw bedrijf

Krijgt een nieuwe werknemer normaal gesproken op dag 1 een korte rondleiding door het bedrijf, bij remote medewerkers wordt dit vaak vergeten. Omdat de hele onboarding procedure via videocall verloopt, wordt de nieuwe collega vaak alleen voorgesteld aan de teams en leidinggevende waar hij of zij in z’n dagelijkse werk mee te maken krijgt. Maar net als dat het belangrijk is inzicht te geven in de doelen waar de organisatie als geheel naar toe werkt, is het ook essentieel een nieuwe collega aan het gehele bedrijf voor te stellen om hem of haar een goed idee te geven van de nieuwe werkplek. Misschien zal uw remote medewerker niet gaan samenwerken met de financiële afdeling van uw bedrijf, maar zij spelen wel een belangrijke ondersteunende rol in de organisatie. Om de nieuwe collega echt goed te laten begrijpen hoe het bij u reilt en zeilt en om mogelijke barrières weg te nemen indien de remote medewerker contact moet leggen met afdelingen waar hij of zij nooit geïntroduceerd is, is het daarom nuttig alle onderdelen van uw bedrijf te betrekken in de onboarding procedure en uw nieuwe werknemer zo echt wegwijs te maken binnen uw organisatie. 

4. Creëer dagelijkse contactmomenten

Naast persoonlijk contact, zijn dagelijkse contactmomenten over de vorderingen van de uit te voeren taken essentieel om iedereen betrokken te houden en eventuele uitdagingen of problemen snel te kunnen verhelpen. Een goede manier om dit te structureren is via een dagelijkse stand-up meeting van ongeveer 15-20 minuten, waarin ieder teamlid de beurt krijgt om kort te spreken over drie belangrijke punten: welke taken er zijn afgerond of hoe ver ze gevorderd zijn, de uitdagingen die de taak met zich meebracht of brengt, en de nieuwe taak waarmee gestart zal worden of een plan voor het vervolgen van de huidige taak. Daarnaast is het, vooral in de eerste zes tot twaalf maanden, aan te raden een maandelijkse bijeenkomst te plannen waarin de nieuwe werknemer en de bijbehorende leidinggevende een uitgebreider gesprek met elkaar aangaan over het werk en de persoonlijk ervaringen van de werknemer zodat er snel bijgestuurd kan worden indien nodig. 

Voor vragen die de remote medewerker heeft voor zijn team en die niet kunnen wachten tot de dagelijkse stand-up, is het verstandig een workplace chat op te zetten, zoals het programma Slack. Zo kan er direct met collega’s gecommuniceerd worden over eventuele problemen, maar ook over luchtigere zaken, wat het gevoel geeft dat men echt met elkaar op kantoor zit. Het is zaak dat het team in Nederland zo’n chat ook daadwerkelijk integreert in hun dagelijkse werkomgeving zodat de remote collega niet uren zit te wachten op een antwoord en er snel een call kan worden gestart indien er overleg nodig is. Met de introductie van deze communicatiemiddelen zorgt u ervoor dat uw nieuwe werknemer niet het gevoel heeft ergens ver weg en alleen aan het werk te zijn, maar juist echt onderdeel uit te maken van het team. 

5. Maak geen verschil in het comfort van uw Nederlandse en remote medewerkers

Een remote medewerk integreren in uw Nederlandse team betekent dat zij van dezelfde mogelijkheden kunnen genieten als uw andere medewerkers. Zorg daarom dat er een comfortabele professionele werkplek voor hen beschikbaar is. Zorg ook voor goede, up-to-date hardware. En in het geval dat er vanuit huis wordt gewerkt, kunt u er voor kiezen een budget beschikbaar te stellen zodat uw nieuwe werknemer thuis een prettig werkomgeving kan creëren met een goed werkende computer en internetverbinding. Maar comfortabel werken gaat verder dan alleen een fijne bureaustoel. Met uw Nederlandse medewerkers bent u waarschijnlijk secundaire arbeidsvoorwaarden overeengekomen zoals een auto, fiets of telefoon van de zaak, een budget voor persoonlijke ontwikkeling of een abonnement op de sportschool. Buitengesloten worden van dit soort mogelijkheden, kan remote medewerkers doen voelen alsof zij als minder worden gezien binnen de organisatie. Biedt hen ook de mogelijkheid zich op persoonlijk vlak te ontwikkelen en hun in hun dagelijkse uitdagingen zoals het notoire woon-werkverkeer in India te ondersteunen. 

Bent u al langere tijd op zoek naar goed opgeleide, technische werknemers, maar krijgt u de vacature in Nederland maar niet vervuld? Neem vrijblijvend contact met ons op over de mogelijkheden die IndiaConnected uw bedrijf kan bieden. 

Geen verloop in 7 jaar: dit zijn de tips van IT-bedrijf Optanium voor een succesvol R&D team in India

Het Duitse IT-bedrijf Optanium Group is al zeven jaar actief in India en heeft nog geen enkele werknemer zien vertrekken. En dat is bijzonder in een land waar de meeste bedrijven te maken hebben met een hoog verloop. “We hebben de juiste mix gevonden van een open Europese werksfeer zonder micromanagement, maar met het warme Indiase familiegevoel”, legt Marcel Nebel, de oprichter en directeur van Optanium Group uit. “Onze werknemers voelen zich zo vrij om hun mening te geven of eigen initiatieven te starten, dat ze bijna niet meer ergens anders aan het werk kunnen. En dat ook niet zouden willen!” Nebel deelt zijn 4 belangrijkste tips voor een succesvol R&D team in India.

Directeur Marcel Nebel en een deel van zijn Indiase team

Marcel Nebel - oprichter en directeur Optanium Group

1. Een private limited opzetten in India kost tijd

Nebel is al zo’n zeven jaar werkzaam voor een Indiase consultancy, als hij een aantrekkelijk aanbod van een Duits bedrijf krijgt. “Ze vroegen me customer relation management systems en andere sales en marketing IT-oplossingen te ontwikkelen voor Duitse mkb-ers. Door mijn werkervaring was voor mij één ding zeker, ik kon dit niet zonder een goed team van Indiase software developers. Ondanks dat ik voor een Indiaas bedrijf werkzaam was, had ik geen idee hoe ik daar een private limited op moest zetten.” Stap één werd het vinden van een geschikte accountant die hem door het proces kon leiden. “Ik heb best geluk gehad, want ik ben gewoon gaan googlen en heb via die weg mijn accountant gevonden. Ik heb wel tijdens de eerste ontmoeting meteen duidelijk gemaakt dat ik het starten van mijn private limited helemaal schoon wilde doen, dus geen smeergeld of andere steekpenningen om het proces te versnellen. De accountant stelde die aanpak zeer op prijs en dat was voor mij ook een bevestiging dat ik met een goed kantoor in zee ging.”

Het oprichten van een entiteit kan lang duren. Nebels accountant moest er bovenop zitten om het proces niet te veel te laten vertragen. “In totaal heeft het proces 13 maanden geduurd. Mijn accountant moest flink wat bezoekjes maken om te zorgen dat bepaalde documenten niet ongetekend op de stapel bleven liggen. Gelukkig zijn er in de Indiase wet vervaltermijnen vastgelegd voor de goedkeuring van bepaalde documenten. Heeft de overheidsinstantie geen go gegeven voor die datum verstrijkt, dan wordt het document automatisch als goedgekeurd beschouwd. Dat heeft ons een paar keer geholpen.”

2. Betrek de familie van je werknemers bij het bedrijf

Gelukkig hoefde Nebel niet 13 maanden te wachten om van start te gaan met zijn werkzaamheden. “Zodra we de private limited geregistreerd hadden en onze PAN nummer binnen hadden, konden we meteen van start”. Onder zijn oud-collega’s vond Nebel direct vijf software engineers die met hem de uitdaging van het opzetten van een Duits-Indiase start-up aan wilden gaan. “We zijn samen gaan bouwen aan een werkomgeving waarin er een mooie balans is tussen Duitse en Indiase elementen. Inmiddels bestaat ons India team uit 10 mannen en 10 vrouwen en sturen we onze mensen aan via een zogenaamd competency model, die voornamelijk Europese elementen bevat. We kijken naar verschillende skills zoals software schrijven en het presenteren van hun ideeën, maar ook naar hoe ze veranderingen op de werkvloer incorporeren. Iedere zes maanden doen we een evaluatie en kijken we naar trainingsmogelijkheden voor de competenties die we willen versterken. Daarbij is er ook ruimte voor persoonlijke doelen, wat heel motiverend werkt.”

Ook wordt er elke drie tot zes maanden een gezellig teamuitje georganiseerd. “Dat is meer een Indiaas element”, legt Nebel uit. “Er bestaat in India niet zo’n harde scheiding tussen werk en privé en collega’s zien elkaar daar dan ook als een tweede familie. We gaan daarom regelmatig met elkaar uit eten of juist iets actiefs doen zoals naar een adventure park om te klimmen.” Ook de families van de Optanium werknemers worden daarbij betrokken. “Dat is een van mijn belangrijkste tips voor internationale ondernemers in India: betrek de familie van je werknemers bij het bedrijf. Nodig ze uit voor bedrijfsfeesten en sla een uitnodiging om bij je werknemers thuis langs te komen zeker niet af. Het is een belangrijk onderdeel van het bouwen van een goede vertrouwensband.”

3. Trek een harde lijn, dat schept duidelijkheid en vertrouwen

Die vertrouwensband is volgens Nebel een van de redenen dat Optanium niet te maken heeft gehad met personeelsverloop. “Ik ben vanaf het eerste moment gaan bouwen aan een open en respectvolle sfeer op de werkvloer. Geen micromanagement of hiërarchische verhoudingen, maar iedereen binnen het team is gelijk. Daarnaast is ons team in India voor 50% vrouw, een evenwichtige balans tussen man en vrouw op de werkvloer is een speerpunt voor ons.” Slechts een keer heeft Nebel iemand de deur moeten wijzen omdat hij niet goed functioneerde binnen deze opzet. “Deze developer werkte onder een vrouwelijk leidinggevende en bleef de opdrachten die zij hem gaf maar negeren. Nadat we hem er op aanspraken en hij zei iets aan zijn houding te zullen doen, veranderde er niks. Ik heb hem toen moeten ontslaan. Het team waardeerde de harde lijn die ik trok erg, omdat het aantoonde dat iedereen echt gelijk is aan elkaar binnen het bedrijf. Er is daarna ook nooit meer zo’n voorval geweest.”

Een potje tafelvoetbal in het Indiase kantoor van de Optanium Groep

Om personeel te vinden dat binnen deze werkcultuur past steunt Optanium dan ook zeer op het netwerk dat ze hebben. “Iedereen die we via referrals hebben gevonden, sluit tot nu  perfect bij ons bedrijf aan. Al beperken we onszelf uiteraard niet door alleen bekenden van bekenden uit te nodigen voor een sollicitatie.” Toch zijn Nebel en zijn team in India wel iets voorzichtiger geworden met sollicitanten zonder aanbevelingen. “We hebben twee gekke situaties meegemaakt waarin de sollicitant ons misleidde in de eerste sollicitatiegesprekken die we via video call afnamen. Een sollicitant liet iemand op de achtergrond het woord voeren terwijl hij op camera mee ‘playbackte’, een ander liet het hele sollicitatieproces door iemand anders doorlopen en verscheen zelf op zijn eerste dag ten tonele. We hebben daarom strenge identificatieregels moeten invoeren. Zo maken we nu screenshots tijdens de video calls, die we vergelijken met de persoon die naar het persoonlijke gesprek komt en die de eerste dag op kantoor verschijnt. Daarnaast doen we een uitgebreide check van het paspoort, zodat we zeker zijn dat we de juiste persoon voor ons hebben.”

4. Neem de tijd om je niche te vinden

Voor nu focust Optanium nog vooral op de Duitse markt en nog niet op India. “Onze oplossingen zijn zeer individueel en op dit moment nog te hightech en te duur voor India”, legt Nebel uit. “We hebben nu nog niet heel veel algemene producten die elk bedrijf zou kunnen kopen en implementeren, we bouwen speciale systemen gebaseerd op de wensen van de klant. Voor India zouden we daarom eerst een goede niche moeten vinden en dan kunnen we bijvoorbeeld een gesimplificeerd customer relation management systeem bouwen dat op grote schaal en gemakkelijk toe te passen is voor Indiase e-commerce platformen.” Het Indiase team van Optanium zag recent al een mogelijkheid voor het bouwen van een specifiek Indiaas product. “We werkten aan speciale websitebezoeker identificatie software voor de Europese markt. Daar wilde mijn team graag een simpele versie voor India van bouwen, maar we kunnen op dit moment zo’n product nog niet breed in de Indiase markt zetten. Voor nu blijven wij ons dus nog even op de Duitse markt richten, maar mijn team staat altijd op de uitkijk voor interessante kansen in India.”

TomTom dankt groot deel van zijn succes aan z’n Indiase developers: ‘Het kantoor in India is ons kroonjuweel’

TomTom lijkt de laatste jaren misschien wat minder zichtbaar, maar is nog altijd een van de grootste digitale kaartenbouwers ter wereld. Met klanten zoals Apple en Uber gebruiken we dagelijks de technologische producten van TomTom. “De kaarten en de bijbehorende technologie wordt ontwikkeld door onze Indiase developers in Pune, bijna een kwart van het wereldwijde personeelsbestand van TomTom,” vertelt General Manager in India, Werner van Huyssteen. “Het is onze flagship site als het gaat om development en daarmee een van onze belangrijkste onderdelen.”

MG kocht de slimme technologie van TomTom voor de eerste, Indiase connected car: de MG Hector

Zeven jaar na de oprichting van TomTom in 1991, zet het bedrijf zijn eerste stappen op de Indiase markt middels een joint venture met TeleAtlas India. Een van oorsprong Nederlands bedrijf dat zich specialiseerde in geografische databanken en de eerste digitale kaarten voor TomTom ontwierp. Volgens van Huyssteens voorganger Barbara Belpaire was dat niet alleen om het enorme potentieel aan talent in het land aan te boren, maar moest TomTom zich ook in India vestigen om een wereldkaart te kunnen ontwikkelen. Een digitale kaart van India mag namelijk niet buiten India ontwikkeld worden.

‘Het talent van ons personeel in India verheft ons product tot wereldklasse’

In 2011 koopt TomTom partner TeleAtlas uit en wordt TomTom India opgericht. “Oorspronkelijk was de stap naar India vooral een praktische, de Indiase regelgeving dwong ons deze kant op”, vertelt van Huyssteen. “Inmiddels is het kantoor in Pune een van de belangrijkste development centers van TomTom wereldwijd. Mede omdat dit land een broedplaats voor talent is. Bijna alle grote kaartenontwikkelaars en techbedrijven zitten om die reden in India. Hier vind je het development talent dat je product tot wereldklasse verheft.”

Ondanks de zware concurrentie weet TomTom met gemak het talent voor de neuzen van de grote techgiganten weg te kapen. “Dat zit ‘m in een aantal zaken”, legt de GM uit. “We produceren bijzondere producten, dus is het werk dat we bieden creatief en uitdagend. Daarnaast is onze bedrijfscultuur naar Europees model ingericht. Geen Indiase hiërarchie, zo min mogelijk managers en de communicatie is zo open mogelijk. Zo merkte we in het begin dat er tijdens vergaderingen, waar wij als managers bij aanwezig waren, weinig vragen werden gesteld. Daarom hebben we een nieuw soort virtuele meeting in het leven geroepen waarin wij, als management, vragen beantwoorden die onze werknemers van tevoren inzenden. Het zijn er vaak zoveel dat we achteraf nog een speciale mailing met alle antwoorden rondsturen.”

‘Ons netwerk is belangrijk voor het vinden van personeel’

Die open cultuur is ook een van de reden dat TomTom het verloop binnen de Indiase vestiging de afgelopen jaren laag heeft kunnen houden. “Maar dat is alleen niet genoeg. De jonge generatie in India is heel ambitieus en wil graag in het buitenland werken. Wij bieden daarom de mogelijkheid om een periode in een van onze Europese of Amerikaanse kantoren ervaring op te doen. Zo leren ze én belangrijke vaardigheden voor ons als bedrijf én doen ze toch die internationale ervaring op zonder voorgoed te vertrekken.” Daarnaast is volgens Van Huyssteen de locatie een enorm voordeel gebleken. “In de omgeving van Pune zijn er goede technische universiteiten te vinden, dus lokaal talent is er in overvloed. Maar ook talent van buiten de stad is meer dan bereid deze kant op te komen. Niet alleen omdat we een competitief salaris bieden, maar in Pune krijgen ze naast een uitdagende baan, een prettige plek om te wonen met veel groen, schone lucht en geen eindeloze ochtendspits.”

“Onze belangrijkste tip voor het vinden en behouden van goed personeel is leunen op je netwerk. We zien steeds meer sollicitaties van vrienden en kennissen van onze werknemers binnenkomen”, vertelt Van Huyssteen. “Die hebben viavia onze waarde en bedrijfscultuur al leren kennen en voelen zich hiertoe aangetrokken. Zij kiezen dus echt voor ons, voor onze manier van werken en niet alleen voor de ervaring bij een multinational. Ook opvallend is het aantal sollicitanten wat organically bij ons terecht komt, dus zonder aanbeveling van iemand die ze kennen. Dat zegt toch wat over onze reputatie als werkgever.”

General Manager Werner van Huyssteen tijdens een innovatie bootcamp in het TomTom Lab

Partnerships zijn essentieel in India

De producten die in India worden geproduceerd voor TomTom komen bijna niet op de Indiase markt terecht. “India heeft in de afgelopen jaren een sprong gemaakt waarmee het een hoop stappen oversloeg en direct in het smartphone tijdperk terecht is gekomen. We maken daarom geen specifieke producten voor India, maar eigenlijk ook niet voor andere landen. Ons belangrijkste product is onze global map en die is voor de hele wereld.” Wel maakt TomTom door partnerships deel uit van speciale producten voor India, zoals de MG Hector. De eerste connected car die MG Motors speciaal ontwierp voor de Indiase en Aziatische markt. “MG koopt voor zo’n auto onze volledige range aan producten, maar de kaarten van de regio waarin de auto wordt verkocht, worden extra verrijkt met lokale data.”

TomTom maakt meer dan alleen kaarten. “We leveren een hoop verschillende diensten zoals location services, inzicht in verkeer middels onze traffic index en technologie voor zelfrijdende auto’s”, geeft Van Huyssteen als voorbeeld. “Dat leidt naast partnerships met bedrijven ook tot overheidsopdrachten, zoals onze samenwerking met de gemeente van Pune. We hebben hier een TomTom verkeerscentrum waar we alle verkeersdata vertalen naar bruikbare inzichten die stadsplanners en inwoners kunnen helpen slimmere keuzes te maken en het aantal files in de stad terug kan brengen. Indiase forenzen zien bijvoorbeeld onze verkeersinformatie op grote schermen langs de wegen voorbij komen.” 

Groots denken

Van Huyssteen verwacht dat deze slimme verkeersontwikkelingen verder zullen doorzetten onder het Indiase smart cities plan. “Je ziet in India een grote interesse en behoefte aan duurzame oplossingen zoals elektrisch rijden en ride-sharing. Via het smart city initiatief kunnen deze oplossingen makkelijker geïmplementeerd worden en dat gaat een hoop veranderen voor India, zoals beter gecontroleerd verkeer. Er liggen hele interessante kansen in het land op dit moment voor bedrijven zoals TomTom die zulke oplossingen bieden. Dat was een paar jaar geleden nog heel anders.”

Voor Van Huyssteen is de Indiase mentaliteit om in korte tijd grote verandering door te kunnen voeren, een van de meest interessante persoonlijke lessen uit zijn eerste jaar in India. “Ik heb van Indiërs geleerd hoe je met crisissituaties moet omgaan. Dit land en deze mensen zijn zo veerkrachtig. Dat zie je niet alleen nu tijdens de coronacrisis, maar bijvoorbeeld ook negen maanden geleden toen wij in Pune zware overstromingen hadden. De flexibiliteit waarmee dat werd opgevangen en de creatieve oplossingen die men bedacht, waren bijzonder om te zien. Indiërs durven groots te denken.”