Zo win je een overheidsopdracht in India

Onder minister-president Modi is India begonnen aan een grote upgrade van het land. Middels verschillende overheidsprogramma’s, zoals Made in India, 100 Smart Cities en Digital India, worden er miljarden geïnvesteerd in het verbeteren van de Indiase infrastructuur. Van schone vormen van energie tot het uitrollen van glasvezel. India staat voor deze ambitieuze projecten te springen om buitenlandse kennis en technologie. Maar hoe sleep je zo’n gewilde overheidsopdracht binnen als Europees bedrijf?

‘Een aanbesteding win je met 3 cruciale ingrediënten’

Joeri Aulman heeft de afgelopen jaren succesvol overheidsopdrachten in India in de wacht kunnen slepen. Hij is projectmanager en vliegveldontwikkelaar voor Naco, een divisie van Royal HaskoningDHV op het gebied van airport consultancy. “Wij hadden ten eerste erg geluk met onze marktentree. Wij stapten in 2005 in, precies op het moment dat de eerst privatiseringsronde van luchthavens in India van start ging. Dat bleek perfect timing.” 

Maar de goede referenties van lokale zakenrelaties bracht het balletje voor Naco pas echt aan het rollen. “Op voordracht van een bestaande klant mochten we ons presenteren bij de Indiase partij. Die presentatie was doelgericht en, heel belangrijk, niet belerend. Ondanks onze kennis en ervaring stelde we ons bescheiden op en dat was de key to success.” De combinatie van slimme timing, uitstekende referenties en bescheidenheid in de presentatie van je plan, zijn volgens Aulman dan ook de drie cruciale ingrediënten om tenders te winnen in India. “De afgelopen vijftien jaar hebben we geleerd dat als een van deze drie ingrediënten ontbreekt, we de opdracht direct mislopen.”

Niet alleen India profiteert, ook voor Europese bedrijven liggen er interessante kansen

Volgens de Indiase ambassadeur in Nederland, Venu Rajamony is er voor Europese bedrijven een hoop te winnen in India. “Wij zijn de snelst groeiende, grote economie ter wereld met een jonge bevolking en een groeiende middenklasse. Competitieve Europese bedrijven die India betreden met een lange termijn planning gaan profiteren van de snelle ontwikkelingen in het land en de uitdijende consumentenmarkt.”

Voor ondernemingen die opdrachten van de Indiase overheid willen binnenslepen heeft Rajamony een paar adviezen. “Om kans te maken helpt het wanneer Europese partijen samenwerken met een Indiase partner. Daarnaast vergroten bedrijven hun kansen als ze een deel van hun technologie in India produceren (make in India), daarvoor Indiase grondstoffen gebruiken (source in India) en Indiaas personeel inhuren (hire in India). Dat sluit niet alleen aan bij verschillende overheidsdoelstellingen, maar drukt ook de kostprijs van vaak kostbare Europese technologie. Europese bedrijven moeten beseffen dat India een uiterst competitieve markt is. Bedrijven uit de hele wereld schrijven zich in op Indiase tenders.” 

Er staan honderden tenders open als onderdeel van de Smart City mission

Zes tips om tenders te winnen in India

Om die buitenlandse concurrenten met gemak buitenspel te zetten in de strijd om een Indiase overheidsopdracht, moet je de volgende punten tijdens de voorbereiding in je achterhoofd houden: 

1. Timing: plan vooruit

Timing is essentieel, maar met het opbouwen van een netwerk kan je niet vroeg genoeg beginnen. Oftewel: als je pas begint met het opbouwen van een netwerk als de vraag voor jouw producten begint toe te nemen, dan ben je aan de late kant.

2. Gebruik referenties actief

India is een netwerkeconomie bij uitstek: relaties zijn cruciaal. Aarzel dus niet om de Indiase ambassade in uw land te benaderen voor hulp wanneer u vastloopt met vergunningen en dergelijke. Hun netwerk is groot en zij kunnen vaak duidelijkheid verschaffen. Daarnaast geldt: zien is geloven. Wie eerder goed werk heeft geleverd bij een ander project in India heeft een streepje voor.

3. Wees concreet, maar bescheiden

India zit weliswaar te springen om state-of-the-art technologie op allerlei terreinen, maar dat wil niet zeggen dat buitenlandse bedrijven zich belerend, neerbuigend of arrogant kunnen opstellen. Met zo’n houding is een buitenlands bedrijf gedoemd te mislukken in India.

4. Werk samen met een Indiase partner.

Zoals gezegd, India is een netwerkeconomie, dus lokale samenwerking vergroot je kansen aanzienlijk. Wie niet de juiste ingangen heeft zal meestal bot vangen bij overheidstenders. Een Indiase partner weet de weg in de Indiase bureaucratie – daar hoeft de Nederlandse partij geen kostbare tijd aan te verspillen.

5. Make, hire & source in India

De Indiase overheid staat voor de immense opgave om honderden miljoenen jonge Indiërs van werk te voorzien. Logischerwijs hebben bedrijven die banen creëren in India, direct of indirect, een streepje voor bij tenders. Verplaats je dus in de schoenen van Indiase ambtenaren.

6. Begrijp je marktwaarde

Laat je Europese mindset thuis en pas je bod aan op het prijs/kwaliteitsniveau waar de Indiase overheid naar op zoek is. Heb je nog geen goed inzicht in jouw sector en hoe je jezelf het beste kunt positioneren op de Indiase markt? Neem contact met op met onze experts, wij voeren een marktonderzoek uit op maat en geven je concrete suggesties voor de juiste vervolgstappen.

Van outsourcen naar het winnen van tenders: zo boekt het Haagse ARS T&TT succes in India

Door het tekort aan ingenieurs en software developers in Nederland kwam het technologische verkeersbedrijf ARS T&TT twintig jaar geleden in India terecht. “India bood ons, in tegenstelling tot andere outsource locaties zoals de Balkan en Argentinië, precies wat we zochten. Hooggeschoold technisch personeel, uitstekend Engels sprekende mensen en goede faciliteiten”, vertelt directeur en oprichter, Jan Linssen. “Daarnaast leek India me ook een interessante afzetmarkt.”

Oprichter en directeur van ARS T&TT, Jan Linssen, tekent een overeenkomst met de Indiase stad Vadodara voor hun technologische verkeersoplossingen.

Al in 1998 liep Linssen tegen het probleem aan dat hij in Europa niet de juiste software ontwikkelaars kon vinden voor de technologische verkeersoplossingen die zijn bedrijf maakt. Inmiddels is het vinden van geschikt, hoogopgeleide technisch personeel nog een stuk uitdagender geworden. Volgens Linssen is de oplossing simpel. “De logische stap die je dan zet is buiten Europa op zoek gaan en, na een periode op de Balkan en vervolgens een team in Argentinië te hebben gehad, vonden we in India echt wat we zochten. Veel bedrijven denken bij outsourcen aan een kostenbesparing, maar kiezen voor India doe je omdat je daar talent kan vinden dat in Nederland gewoonweg niet beschikbaar is. In Nederland betalen we zulke hoge salarissen, dat waar je ook maar een remote team opzet, je altijd op de kosten zult besparen.” 

Het outsourcingsteam als basis voor een marktentree

Het Indiase ARS team startte in eerste instantie met het ontwikkelen van software voor de Europese markt. “Dat gaf hun inzichten in de mogelijkheden voor India”, vertelt Linssen. “Hoe meer ze leerden over onze Europese aanpak, hoe bewuster ze werden van het enorme verschil met de chaotische verkeerssituatie in eigen land. De Indiase overheid was op dat moment, zo rond 2000, ook op zoek naar oplossing om de het verkeer in betere banen te leiden. Mijn team droeg daarom regelmatig ideeën en suggesties aan over hoe ARS ook lokaal een rol kon gaan spelen. Hun kennis gaf me een geweldig inzicht in de markt en legde het fundament voor onze marktentree in India.”

Volgens Linssen is het probleem van de meeste Europese bedrijven dat ze te weinig kennis hebben van de Indiase markt en daardoor met een te duur en geavanceerd product hun entree proberen te maken. “De oplossingen die ARS in India ontwikkelt voor Europa zijn ook veel te high tech en een absolute mismatch met de Indiase markt. Maar wij hebben daar een team developers zitten die ons product kennen én de lokale eisen en wensen begrijpen. We kunnen daarom met hun input goedkope en simpele oplossingen ontwikkelen die wel kansrijk zijn. Als we niet ooit begonnen waren met outsourcen in India hadden we de markt nooit met zoveel kennis kunnen betreden en dat is een geweldig voordeel.”

Indiase tenders

Door overheidsinitiatieven zoals de ‘Smart Cities Mission’, een programma van de Indiase regering om steden in het hele land leefbaarder en duurzamer te maken, is de behoefte aan innovatieve producten die de levensstandaard kunnen verbeteren groot. Toch is het volgens Linssen lastig voor Europese bedrijven die nog geen ervaring hebben in India, om als serieuze kandidaat mee te dingen naar dit soort opdrachten. “Wij verkopen onze oplossingen voornamelijk aan Indiase overheden en dat betekent dat we vaak tenderen. Bij zulke tenders wint het laagste bod automatisch en als Europees bedrijf kun je simpelweg niet concurreren met de Indiase prijsstandaard. De prijzen zijn zo laag dat het onmogelijk is voor internationale bedrijven een goed kwalitatief product te leveren. Je moet daarom van tevoren met overheden in gesprek om ervoor te zorgen dat er specifieke kwaliteitseisen worden opgenomen in de tenders. Zo kun je concurreren op kwaliteit, en aantonen dat je een beter product hebt, in plaats van te concurreren op prijs.” 

Volgens de ARS voorman is het daarnaast heel belangrijk om concreet uit te leggen hoeveel kosten er op lange termijn bespaart kunnen worden met het Europese product. “In India koopt men vaak liever een slecht product dat een jaar werkt maar goedkoop is, dan dat er een grote investering wordt gemaakt voor tien jaar. Maar als de klant al ervaring heeft met Europese producten en je kunt laten zien dat jouw product langer meegaat en daarom uiteindelijk goedkoper is, dan nemen ze je echt wel serieus.”

‘In India kun je de verkoop niet volledig aan je sales team overlaten’

De verantwoordelijkheid van het verkopen van een duur, Europees product kun je volgens Linssen niet volledig bij het lokale sales team neerleggen. “In India is het heel belangrijk dat je een goede vertrouwensband opbouwt met de hoogste baas. Bij het verkopen van een duurder product wil je er zeker van zijn dat ze de meerwaarde van jouw product echt goed begrijpen. Een goed gesprek van baas tot baas kan daarbij helpen. Daarnaast zijn de verhoudingen binnen Indiase bedrijven nogal hiërarchisch, wat betekent dat het middenkader geen aankoop kan doen zonder bevestiging van de directeur. Om een afspraak te krijgen met die CEO of directeur is je lokale sales team juist weer uiterst belangrijk. Alleen met hun goede netwerk en lokale kennis krijg je dat ook daadwerkelijk voor elkaar.”

Dit geldt volgens de ARS directeur ook voor tenders. “Om een tender te kunnen winnen moet je er al zijn voor er überhaupt iets is aangekondigd. Lokale bedrijven hebben daarom altijd een streepje voor, omdat ze al afspraken met de juiste mensen kunnen maken en het grondwerk kunnen doen voordat de tender ook daadwerkelijk van start gaat. Na twintig jaar in India wordt ARS inmiddels ook als lokale partij beschouwd, dat is een positie die je niet kunt kopen, maar echt moet verwerven. Je moet als bedrijf tijd in India investeren voor je de vruchten kunt plukken.” 

Betalingsproblemen in India

Een andere uitdaging waar Linssen mee worstelt in India: op tijd betaald worden. “Het is zaak dat je het afronden van de deal, inclusief de betaling, gedetailleerd vastlegt in het contract. Hulp van lokale juristen is hierbij geen overbodige luxe.” Volgens Linssen komen deze betalingsproblemen niet voort uit onwil, maar is het een gevolg van de sterke hiërarchie in Indiase organisaties. “India is nog altijd erg top-down, dus een grote beslissing, zoals de aankoop van een van onze oplossingen, wordt genomen door de CEO. Als het product dan ontvangen is, moet er betaald worden. Maar op dat moment weet men nog niet 100 procent zeker dat het ook functioneert zoals gehoopt en durft daarom nog niet te betalen. Want wat als er drie maanden later blijkt dat de baas helemaal niet blij is met het product? Dan komt hij om verduidelijking vragen bij de medewerker die de betaling heeft gedaan. Dit zorgt er dus voor dat er vaak geen verantwoordelijkheid wordt genomen en jij als bedrijf strenge afspraken moet maken als je niet maanden op je geld wil moeten wachten.” 

‘India heeft een duidelijke toekomstvisie, duidelijker dan Nederland’

Ondanks dat India voor grote uitdagingen staat op het gebied van klimaat en de effecten van de pandemie, heeft Linssen grote verwachtingen van de ontwikkeling van het land de komende jaren. “India heeft een hele duidelijke visie. Het heeft scherpere doelen voor de toekomst dan we hier in Nederland hebben. De Smart City Mission is daar een mooi voorbeeld van, het pusht steden zich in korte tijd op allerlei vlakken, van klimaat tot infrastructuur, te ontwikkelen tot moderne metropolen. Dit biedt natuurlijk geweldige kansen voor internationale bedrijven met slimme oplossingen. Als je nu investeert kun je straks profiteren van de grote verbeteringsslag die India gaat doormaken.”

Een succesvolle marktentree in India valt en staat met een stevige strategie gebaseerd op kennis van de lokale markt. Het vergaren van deze kennis vergt tijd, omdat hiervoor ervaring moet worden opgedaan met de Indiase zakencultuur. Overweegt u uw eerste stappen te zetten op de Indiase markt en zou u wel wat begeleiding kunnen gebruiken bij het vormgeven van uw strategie? Wij zetten speciale workshops op waarin we u inzicht geven in wat er allemaal bij uw marktentree in India komt kijken en u ontvangt waardevolle feedback op uw plannen van onze onafhankelijke experts.

Het Nederlandse Sweepsmart sleept met slimme afvaloplossing Indiase overheidsopdracht binnen

Eerst een pilot, vervolgens een contract van de gemeente Bangalore. Sweepsmart, dat afvalbeheersystemen voor opkomende economieën ontwikkelt, kreeg het voor elkaar. Maar de Indiase overheid is beslist geen makkelijke klant, waarschuwt oprichter en directeur Silvia de Vaan.

De start van de Sweepsmart pilot in Bangalore met links Silvia de Vaan en in het midden Niels van den Hoek.

In 2014 staat Silvia de Vaan op de top van de grootste vuilstortplaats van India. De Pirana stortplaats in Ahmedabad is 84 hectare groot en wordt ook wel de Mount Everest van afval genoemd. Ter plekke besluit De Vaan dat ze een oplossing voor dit probleem wil vinden. Terug in Nederland gaat ze aan de slag met goede vriend Niels van den Hoek, destijds werkzaam bij Van Gansewinkel, het grootste afvalverwerkingsbedrijf van Noord-Europa.

Test je idee voor je de Indiase markt betreedt

“Ons idee was om mensen die op een vuilnisbelt naar verkoopbare of eetbare spullen zoeken, onderdeel te laten worden van een beter functionerend afvalverwerkingssysteem  en dat ze inkomen kunnen verdienen door het vuil bij mensen thuis op te halen en dat in speciale centra te verwerken en recyclen”, vertelt de Vaan. “Maar of wat we in Nederland verzonnen ook echt zou gaan werken in India was maar de vraag. We besloten daarom een handelsmissie naar India te organiseren om ons idee te toetsen aan de werkelijke situatie in India.”

Tijdens hun reis komen De Vaan en Van den Hoek tot de conclusie dat er eigenlijk al best een basis ligt in India en dat het beter is daar op voort te bouwen dan alles van nul af op te zetten. “Als we het hebben over een basis dan bedoel ik dat er al NGO’s bezig waren met het opzetten van een systeem en dat er bijvoorbeeld al sorteerloodsen stonden. Maar het scheiden van het afval ging nog handmatig en mensen zaten op de grond tussen het vuil”, vertelt De Vaan. “Er was dus veel ruimte voor verbetering en dat werd ons nieuwe doel: de afvalverwerking in India naar een hoger niveau tillen. Zonder deze oriënterende reis hadden we die omslag misschien niet gemaakt en ons vastgehouden aan het idee dat we in Nederland op papier hadden gezet. Maar om in India te slagen moet je begrijpen waar en hoe je waarde kunt toevoegen aan wat er al is. Ik zou iedere ondernemer daarom aanraden dat aspect eerst goed te onderzoeken.”

Van pilot naar overheidsopdracht

De Vaan en Van den Hoek beginnen met een pilot. “Met de lokale organisaties die we hadden leren kennen tijdens onze handelsmissie, wilden we partnerschappen vormen”, vertelt De Vaan. “Zij waren al hartstikke goed bezig met het realiseren van oplossingen voor het afvalprobleem. We moesten bewijzen dat we niet alleen mooie verhalen hadden, maar ook echt wat konden bijdragen. Dat kwam in de voorbereidingsfase duidelijk naar voren tijdens de gesprekken met IndiaConnected over onze marktentree-strategie. Het werd ons toen duidelijk dat we te veel focusten op hoe wij zouden komen helpen, in plaats van concreet uit te leggen wat we daar nou echt kwamen doen. Je wilt geen Westerse redder zijn, maar juist samen aan de slag gaan om een oplossing te ontwikkelen die aansluit op de lokale wensen en behoeften.”

De eerste pilot zet Sweepsmart op in Bangalore. “Daar stonden al meer dan 140 kleinschalige sorteercentra onder leiding van ervaren organisaties, we hadden er goede partners gevonden, en bovendien was de stad verwikkeld in een rechtszaak met burgers over het afvalprobleem. Op het hoogste niveau werd er dus al nagedacht over een betere aanpak en budget vrijgemaakt en er waren al allerlei initiatieven voor gescheiden afvalmanagement ingevoerd.” In de eerste vier maanden in Bangalore neemt Sweepsmart samen met lokale partners twee centra onder handen en moderniseert de processen met de installatie van de speciaal voor India ontworpen transportband en prestatiedashboard. 

Het succes van het proefproject blijft niet lang onopgemerkt. “De gemeente stond binnen no time op de stoep bij een van onze pilotlocaties en voor we het wisten lag er een aanvraag voor de upgrade van nog tien locaties. Onze oplossingen worden niet alleen voor, maar ook samen met de locatie waar het in gebruik wordt genomen, ontwikkeld. Daardoor sluit het naadloos aan op de lokale wensen en manier van werken. Maar naast het feit dat we de juiste oplossing op de juiste plek boden, waren er ook wat randzaken die er voor zorgden dat we al zo snel na onze start een grote overheidsopdracht in de wacht sleepten”, vertelt De Vaan. “Ten eerste was onze timing goed door de lopende rechtszaak die de gemeente onder druk zette zo snel mogelijk de afvalsituatie te verbeteren. Er was daardoor al een budget beschikbaar gemaakt voor het upgraden van de centra. Daarnaast hielp het ook dat de Nederlandse overheid via het Dutch Good Growth fund een financieel duwtje in de rug gaf met extra financiering die voortvloeide vanuit de pilot die volledig door hen gefinancierd werd.”

De uitdagingen van een Indiase overheidsopdracht

Met het binnenhalen van de opdracht, kwam Sweepsmart direct voor nieuwe uitdagingen te staan. “De Indiase overheid is echt ontzettend complex”, zegt de Vaan. “Wij hebben het geluk dat we met partners samenwerken die goede banden hebben met Bangalore, maar nog steeds heb ik de afgelopen jaren dagen wachtend in het gemeentehuis doorgebracht.” Ondanks dat de gemeente bij Sweepsmart had aangegeven binnen een paar maanden met het project te willen starten, duurde het uiteindelijk 2,5 jaar voor het Nederlandse bedrijf ook daadwerkelijk aan de slag kon. 

 “Gedurende het proces kwamen er steeds nieuwe moeilijkheden boven water. Dat was voor ons een verrassing, maar is best normaal voor het werken met een Indiase overheid”, vertelt de directeur. “Met name de toekenning van de opdracht was lastig, omdat overheden normaal gesproken al hun werk moeten tenderen en de opdracht in dit geval direct aan ons wilde toekennen. Voor deze specifieke situatie bleek geen snelle oplossing klaar te liggen en zijn we dus elke mogelijkheid gaan onderzoeken. In India betekent dat dat je met al je papieren documenten letterlijk van bureau naar bureau gaat en dat zijn er meer dan je denkt! Uiteindelijk konden wij met een ‘4B-exemption’, waarbij SweepSmart werd aangewezen als ‘unique supplier’, en dus zonder tender, aan de slag. Maar het heeft wel veel creativiteit en aanpassingsvermogen gevraagd om een oplossing te vinden die voor beide partijen zou werken.”

Goede kwaliteit leveren voor een Indiase prijs is een uitdaging voor buitenlandse bedrijven

Als de Vaan en van den Hoek dan eindelijk echt van start kunnen, worden ze opnieuw geconfronteerd met de uitdagende verschillen tussen een Nederlandse en Indiase overheidsopdracht. “Nu hadden we eindelijk een contract met Bangalore, bleek dat we sommige afspraken toch te veel open hadden gelaten voor eigen interpretatie”, vertelt de Vaan. “We waren bijvoorbeeld overeengekomen dat de gemeente een aannemersbedrijf zou inhuren voor de daadwerkelijke verbouwingen, maar wie dat zou zijn of aan welke eisen die moesten voldoen hadden we opgelaten. Dat was een vergissing. We hebben geleerd dat we echt elke komma en punt moeten vastleggen, omdat er anders slechte oplossingen worden geregeld of zaken extreem lang duren.” 

Dat geldt volgens haar ook voor betalingen. “Maak hier hele strenge afspraken over,” adviseert ze. “Niet alleen in het geval van een overheidsopdracht, maar ook bij commerciële klanten. Vaak wil men namelijk alleen achteraf betalen of wijzen ze je er al snel op dat het bij een lokale concurrent allemaal veel goedkoper kan.” De prijsdruk ziet De Vaan dan ook als een van de grootste uitdagingen voor buitenlandse bedrijven die starten met verkopen in India. “De klant accepteert vaak liever slechtere kwaliteit, dan dat ze te veel moeten investeren. Daardoor ga je echt heel anders de onderhandelingen”, vertelt de CEO. “Wij zoeken bijvoorbeeld voor we aanschuiven de voorstellen en prijzen van onze concurrenten op en rekenen die helemaal door. Vaak lijkt het op papier namelijk goedkoper, omdat er heel veel weg wordt gelaten in de offerte, maar scheelt het slechts vijf procent in prijs. Dat kunnen we dan tijdens de onderhandelingen naast elkaar leggen en aantonen dat wij echt een betere oplossing te bieden hebben.” 

Kansen voor innovatieve, Europese oplossingen in India

“India ontwikkelt zich op dit moment razendsnel en heeft daarom behoefte aan de kennis die wij in Nederland bezitten, maar het is ook uitdagend om die kennis hier aan de man te brengen”, zegt De Vaan. “In India slaag je niet met een oplossing die niet is aangepast aan de lokale behoeften en daarnaast zijn Indiërs ontzettend slim en inventief. Je bent in hun ogen echt niet bijzonder en moet eerst bewijzen dat je bereid bent te investeren. Ik merkte dat bijvoorbeeld heel sterk bij de gemeente van Bangalore, als ik daar weer eens voor het kantoor van een ambtenaar zat te wachten. Die stak dan z’n hoofd om de hoek om te kijken wie de volgende afspraak was en trok, zodra hij mij weer zag, zo’n grijns over z’n gezicht van ‘daar heb je haar weer, is ze er nou nog steeds?’. Maar ons uithoudingsvermogen heeft wel bewezen dat we echt betrokken zijn en daardoor worden we serieus genomen.”

Daarnaast raadt de Vaan Europese bedrijven die nog niet actief zijn in India af zich te focussen op het winnen van tenders. “Wij zijn eigenlijk een beetje voor de gek gehouden omdat we zo snel een contract met Bangalore in handen hadden, maar dat is helemaal geen realistische gang van zaken. Het is veel slimmer om eerst tussenstappen te maken door je te richten op lokale of commerciële partijen. Daardoor leer je niet alleen de behoefte van de markt goed kennen, maar doe je ook belangrijke contacten op die je bij een overheidscontract kunnen steunen”, legt ze uit. “En vergis je ook niet in de innovatieve oplossingen die al in India zelf worden bedacht.”