Het stappenplan voor werkgevers om officiële feestdagen in India slim te organiseren

In India is het aantal officiële feestdagen dat werknemers vrij krijgen, niet zo duidelijk vastgelegd als in de meeste Europese landen. Dus, wanneer heeft uw Indiase personeel recht op een vrije dag? Onze expert Suhasini Sharma geeft tips om uw kalender zo overzichtelijk mogelijk te organiseren.

Diwali is een van de belangrijkste feestdagen in India

Verlofdagen in India

In India worden het aantal betaalde vrije dagen die een medewerker kan opnemen verdeeld in 3 categorieën: 

• Earned leave (verdiend verlof) - gemiddeld 12 dagen per jaar

• Casual leave (ongepland verlof) - gemiddeld 7 dagen per jaar

• Sick leave (ziekteverlof) - gemiddeld 12-14 dagen per jaar

Het minimaal aantal verlofdagen dat een bedrijf in India verplicht is z’n werknemers te bieden, hangt af van de staat waarin het bedrijf gevestigd is. Hierboven noemen we de gemiddelden per verlofcategorie, maar dit minimum verschilt dus per Indiase staat en u kunt daarom niet zomaar HR beleid uit andere landen of zelfs andere Indiase staten kopiëren. U moet altijd toetsen of uw beleid voldoet aan de lokale regelgeving. Hulp van lokale experts is daarbij geen overbodige luxe. 

---

Suhasini Sharma

Growth Consultant

Suhasini Sharma heeft meer dan 19 jaar ervaring als Business Intelligence Specialist en Customer Success & Growth Manager. Ze maximaliseert als Growth Consultant de waarde voor het succes van onze klanten door hen oplossingen, inzichten en begeleiding op maat te bieden.

Haar focus is interculturele samenwerking, bedrijfsontwikkeling, strategie en Customer Relationship Management.

---

Verdiend verlof

“Verdiend verlof is, zoals de naam al zegt, een vorm van verlof die door werknemers verdiend wordt. Gemiddeld krijgt een werknemer 1 dag verlof per maand dat hij of zij werkzaam is binnen uw bedrijf”, legt Suhasini uit. “De voorwaarde voor het opnemen van deze verlofdagen verschilt van bedrijf tot bedrijf, maar normaal gesproken moet dit 15 dagen van tevoren worden aangegeven. Verdiende verlofdagen zijn te verrekenen als ze niet worden opgenomen. Het hangt van de werkgever af of de verrekening van de openstaande verdiende verlofdagen aan het einde van ieder jaar plaatsvindt of aan het einde van de dienstbetrekking. In het laatste geval, kunnen de ongebruikte verlofdagen dus meegenomen worden naar het volgende jaar - het maximum overdraagbare dagen is 30 - maar het is niet verplicht voor werkgevers deze mogelijkheid te bieden.” 

Ongepland verlof

Ongepland verlof zijn dagen die vlak voor het verlof of op de dag zelf opgenomen kunnen worden door de werknemer. “Het gaat dan om onverwachte omstandigheden die ertoe leiden dat de werknemer niet op kantoor kan verschijnen, zoals een ziek kind dat plots thuis zit of, een zeer Indiaas probleem, extreem weer en daardoor enorme files”, zegt Suhasini. “De meeste werkgevers kiezen er wel voor het aantal ongeplande verlofdagen dat na elkaar kan worden opgenomen aan banden te leggen, in veel gevallen kan iemand maximaal 2 of 3 dagen op rij ongepland verlof opnemen.”

Ziekteverlof

Ziekteverlof kan voor 1 of 2 dagen op rij worden opgenomen, als een werknemer langer ziek is, moet hij of zij een doktersverklaring kunnen overleggen. 

Stappenplan om officiële feestdagen in India slim te organiseren

India kent 3 nationale feestdagen waarop alle bedrijven verplicht moeten sluiten:

• Republic day - 26 januari

• Independence Day - 15 augustus

• Gandhi Jayanti - 2 oktober

Naast deze drie verplichte vrije dagen worden er dus nog tientallen feestdagen gevierd in India. Bij het bepalen van het aantal officiële feestdagen dat uw werknemers vrij krijgen, is het belangrijk dat u checkt of u compliant bent met lokale regelgeving. Alle Indiase deelstaten hebben hier basisregels over vastgelegd. Over het algemeen geldt dat er minimaal tussen de 8 tot 14 officiële vrije feestdagen worden gegeven, afhankelijk van de deelstaat. Dat is inclusief de drie nationale feestdagen die we hierboven noemen en geeft daarnaast werkgevers en werknemers de ruimte zelf de overige feestdagen te kiezen.

“In India worden er tientallen religieuze en regionale feestdagen gevierd, die veelal bepaald worden aan de hand van de maankalender”, zegt Suhasini. “Dit maakt dat feestdagen ieder jaar op een andere dag vallen en u dus flexibel moet zijn met uw planning. Daarnaast hebben werkgevers in India vaak te maken met een divers personeelsbestand dat verschillende religies belijdt en dus op verschillende momenten vrij willen. Dit organiseren kan als een uitdaging voelen, maar er zijn slimme manieren om dit aan te pakken.” 

Met dit stappenplan zorgt u ervoor dat u de vrije feestdagen zo inclusief en efficiënt mogelijk organiseert:

1. Wettelijke richtlijnen

Het aantal officiële feestdagen dat u vrij dient te geven, is sterk afhankelijk van uw locatie. Daarom is het belangrijk op de hoogte te zijn van de feestdagen die uw deelstaatregering vrij geeft. Elk jaar, rond oktober/november, maken de Indiase staten hun lijst bekend in de plaatselijke of nationale kranten. Daarbij wordt ook het aantal feestdagen dat bedrijven vrij moet geven bekend gemaakt. Dit aantal varieert van 8 tot 14 dagen per jaar, afhankelijk van uw locatie. Als u in meerdere staten actief bent, kan het aantal vrije dagen tussen uw vestigingen dus verschillen.

2. Wat doen andere bedrijven in uw omgeving?

Naast dat u goed op de hoogte moet zijn van de lokale regelgeving wat betreft feestdagen, is het ook zo dat India regionale feestdagen kent en, door het gebruik van de maankalender, nationale feestdagen op verschillende locaties op een verschillende datum vallen. Het is daarom slim om te controleren welke feestdagen de bedrijven in uw regio de afgelopen jaren hebben vrijgegeven. Dit geeft u een goede benchmark van de meest belangrijke feestdagen in uw staat.

3. Demografische gegevens van uw werknemers en klanten

Aangezien de feestdagen voor werknemers belangrijke momenten zijn om te vieren en om met hun familie samen te komen, is de demografie van uw werknemers van belang in het bepalen van de dagen die u vrij geeft. Breng dit in kaart en vergeet ook niet te kijken naar uw clientèle. Heeft u veel internationale klanten, dan verlangen zij waarschijnlijk een duidelijk overzicht van de dagen dat het kantoor gesloten is of een deel van het personeel afwezig. Dit kan zorgen dat u minder flexibiliteit kan bieden aan uw werknemers. Heeft u veel Indiase klanten, in en buiten uw staat, dan dient u ook rekening te houden met de feestdagen die voor hen relevant zijn.

4. Kies een flexibele of vaste aanpak

U kunt het vrijgeven van feestdagen op twee manieren aanpakken, met een flexibele of vaste lijst. Als u kiest voor een flexibele aanpak biedt u uw personeel de kans feestdagen vrij te nemen die voor hen belangrijk zijn. Een voorbeeld:

• Uw bedrijf moet volgens de richtlijnen 10 vrije feestdagen aanbieden en u heeft een zeer divers personeelsbestand. U kiest er daarom voor het hele kantoor tijdens de 4 grootste en belangrijkste feestdagen in India (al hangt dit uiteraard van de demografie van uw personeel af), dit zijn Diwali, Eid, Kerstmis en Vaisakhi (een belangrijke feestdag in zowel het Sikhisme als het Hindoeïsme), en de 3 nationale feestdagen vrij te geven. Voor de overige 3 dagen kunnen uw werknemers zelf kiezen op welke moment zij het liefst vrij zouden willen hebben door deze dagen bij u in te dienen. Dit worden afwijkende feestdagen genoemd, omdat niet elke werknemer, maar slechts een specifieke groep op deze dag vrij zal hebben. 

Deze aanpak wordt steeds populairder in India, omdat deze het meest inclusief is. Maar voor bedrijven met een groot personeelsbestand of internationale klanten kan dit lastig toe te passen zijn. In dat geval kunt u er ook voor kiezen aan de hand van de regionale regels en voorkeuren zelf een lijst van officiële vrije dagen samen te stellen en te delen met uw werknemers en klanten. 

“Als u twijfelt over welke feestdagen u nu wel of niet moet opnemen in uw beleid, is het goed om te weten dat Indiërs het geen probleem vinden om een ongeplande of verdiende verlofdag op te nemen voor een voor hen belangrijke feestdag”, vertelt Suhasini. “Ik heb het dan niet over een belangrijk festival als Diwali, die dag zal u geen Indiër naar kantoor kunnen krijgen, maar juist over minder groots gevierde dagen. Bovendien is het in India niet gebruikelijk om dubbel uitbetaald te krijgen als een werknemer op een feestdag moet werken; in plaats daarvan wordt dit gecompenseerd door extra vrije dagen aan te bieden op een later tijdstip wanneer dit nodig is, een zogeheten compensatieverlof. Deze verlofdagen zijn vergelijkbaar met verdiend verlof en kan dus opgenomen of verrekend worden.”

De handleiding voor werkgevers in India

Bij het vinden, aannemen en behouden van personeel in India, of dit nu remote is of als onderdeel van uw entiteit, komt een hoop kijken. U krijgt te maken met nieuwe uitdagingen tijdens de rekrutering, andere regels omtrent contracten en verschillen in de werkcultuur. Om het voor u als Europese werkgever allemaal wat overzichtelijker te maken, heeft IndiaConnected een speciale handleiding gemaakt met adviezen voor elke uitdaging die u kunt tegenkomen.

Joint venture is de sleutel tot succes voor Vlaamse bio-energiecentrale bouwer Vyncke

India was jarenlang een ‘fly-over country’ voor Peter Vyncke, die samen met zijn broer Dieter het Vlaamse familiebedrijf Vyncke leidt. “Voor mijn broer en ik aan het roer kwamen te staan, gaf ik leiding aan de Aziatische afdeling van Vyncke in Kuala Lumpur, Maleisië. We focusten ons toen volledig op Zuidoost en Noord-Azië, India hadden we niet op het vizier. Tot ik ineens een belangrijke order van een bestaande Maleisische klant verloor aan een Indiase concurrent. Daar bestond maar één juiste strategie voor, hen bevechten op eigen terrein.”

CEO Peter Vyncke en zijn zoon Gilles tijdens een traditioneel ‘first-fire’ van een ForbesVyncke energiecentrale

Een biomassa energie-installatie van de Belgisch-Indiase joint venture ForbesVyncke

Peters overgrootvader kwam, zoals de Vlaamse CEO het zelf graag beschrijft, 100 jaar voor het Kyoto verdrag al op het ingenieuze idee om boilers, die met kolen werden gestookt, om te bouwen tot biomassa boilers. “Die eerste Vyncke boilers werden gestookt met afval uit de vlasindustrie, maar inmiddels kunnen ze in bijna elke sector wel worden ingezet. We kunnen namelijk allerlei soorten restproducten omzetten in energie, van cacaodoppen tot houtsnippers.” De energie-installaties van Vyncke verkopen daarom goed in landen rondom de evenaar, waar grote industrieën meer biologisch restafval produceren, zoals de koffie of palm industrie.

Het Belgische Vyncke is dan ook al meer dan 40 jaar actief in Azië, maar waagde zich pas tien jaar geleden op de Indiase markt. “Van 1996 tot 2000 leidde ik de Azië-tak van Vyncke vanuit Kuala Lumpur”, vertelt de Vyncke topman. “We focusten ons vooral op China en het zuidoosten van het continent en totaal nog niet op India. Tot plotseling één van mijn grote Maleisische klanten voor mijn neus weggekaapt wordt door een concurrent uit India. Dat deed me realiseren dat ik me in het land moest gaan verdiepen. Niet alleen om te kijken welke kansen daar voor ons lagen, maar ook om het die concurrent op eigen terrein eens lastig te gaan maken.”

Joint venture met Forbes Marshall

Terwijl het idee om te starten in India bij Vynckeneers begint te borrelen, krijgt Vyncke in België bijzonder bezoek. “Mijn vader reisde voor Vyncke de hele wereld rond en was op één van die trips een keer in Pune, bij het Indiase bedrijf Forbes Marshall beland. Hij had daar een bericht in het gastenboek achtergelaten. Tot onze verbazing stond er 25 jaar later ineens een Forbes Marshall medewerker, met een kopie van dat gastenboek bericht in zijn hand, bij ons op de stoep.” Het Indiase bedrijf is gespecialiseerd in procesefficiëntie en energiebesparing voor de industrie en op dat moment op zoek naar een partner om in India de biomassa markt mee te veroveren. “Ze hadden alleen de technische kennis niet en zo kwamen ze bij ons terecht, vertelt de Vyncke directeur. “We hadden onmiddellijk een hele goede klik. Forbes Marshall wordt gerund door twee broers, en ook wij staan als twee broers aan het aan het roer van Vyncke. We hebben dezelfde instelling in hoe we zakendoen, business kan niet zonder een beetje plezier. Daarnaast vullen we elkaar qua kennis perfect aan: wij de technische kennis, zij de kennis van de Indiase markt.”

De bedrijven besluiten daarom in 2010 officieel de joint venture ForbesVyncke op te richten. “Dat is de allerbeste manier geweest voor ons om de Indiase markt te betreden. We hadden het met onze ervaring ook zeker wel alleen aangekund, maar dan had het veel langer geduurd voor we up and running waren geweest”, legt de Belgische CEO uit. “Forbes Marshall heeft het opzetten van het bedrijf op zich genomen en meteen z’n beste mensen naar voren geschoven. Daardoor begonnen we met een vliegende start. Binnen twee jaar zaten we al in alle uithoeken van het land en verkochten we alleen nog aan premium klanten voor zo’n 20 tot 30% hogere prijs dan onze concurrenten. We hebben nu een jaarlijkse omzet van zo’n 20 miljoen euro.”

Geef elkaar de ruimte in de samenwerking

Peter raadt ieder bedrijf, dat overweegt te starten in India, aan een goede partner te vinden. “Als bedrijven zeggen alleen te willen starten, vraag ik altijd: ‘Weet je het wel heel zeker?’.  India is een land van 1,3 miljard mensen en de bureaucratie is een doolhof”. Een samenwerking aangaan met een partner die de markt en de manier van werken kent, neemt onwijs veel opstartproblemen weg. “Onze partner heeft de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering binnen de joint venture, dus alles van sales en HR tot legal, ligt bij hen. Wij kunnen ons zo concentreren op onze core business, de techniek van het product. Omdat we ons allebei binnen de joint venture richten op onze sterke punten, loopt het bedrijf als een trein, vertelt Vyncke. “Als je voor zo’n constructie kiest, moet je niet gaan micro managen op zaken die buiten jouw takenpakket liggen. Geef de ander de ruimte en het vertrouwen om het kader dat je samen opstelt, naar eigen inzicht in te vullen. Niemand in India zit te wachten op een westers bedrijf dat als een soort kolonialist komt vertellen wat ze moeten doen.”

‘Verkoop het niet als groen, maar voor de poen’

Het advies om niet betweterig te zijn als buitenlandse bedrijf in India, geldt volgens Peter ook voor het product dat je op de markt brengt. “Neem als voorbeeld ons product, dat door bedrijven in Europa in gebruik wordt genomen om de hogere moraal. Namelijk omdat het fossiele brandstoffen vervangt en CO2 neutraal is. Maar in India is dat helemaal niet de beweegreden. Daar helpt het bedrijven enorm in de kosten, om energie te kunnen maken uit de restproducten die ze overhouden.” Biomassa is in een land als India een stuk goedkoper dan olie of gas. India is daarom ook één van de weinige landen ter wereld waar meer dan 70% van de bevolking afhankelijk is van biomassa voor z’n energiebehoefte. “Zo’n product moet je dus niet met een belerende toon in de markt zetten, omdat het beter is voor het milieu. Voor India is het een goedkopere oplossing voor de energiebehoefte in het land. Verkoop het niet als groen, maar voor de poen.”

ForbesVyncke heeft z’n biomassa energie-installaties van Vyncke flink laten aanpassen aan de behoefte van de lokale Indiase markt. “De standaard in India is nog altijd anders, zelfs bij de internationale bedrijven waarmee we samenwerken”, legt Peter uit. “Is in Europa de bediening volledig geautomatiseerd, in India is men niet bereid daar extra geld voor neer te leggen. De arbeidskosten liggen nog altijd lager dan de kosten die ze zouden moeten investeren voor een geheel geautomatiseerde installatie. Daar moet je als bedrijf rekening mee houden en niet op neerkijken.” De CEO raadt daarom elk startend bedrijf in India aan niet met te grote verwachtingen en strategieën te starten. “Groeien in de Indiase markt kost tijd. Blijf dicht bij jezelf, je product en vind een goede partner! Wij hebben echt de beste partner ter wereld. Door die samenwerking hebben we dat Indiase bedrijf, dat mij 20 jaar geleden wakker schudde door mijn Maleisische klant weg te kapen, inmiddels ver achter ons gelaten.”

TomTom dankt groot deel van zijn succes aan z’n Indiase developers: ‘Het kantoor in India is ons kroonjuweel’

TomTom lijkt de laatste jaren misschien wat minder zichtbaar, maar is nog altijd een van de grootste digitale kaartenbouwers ter wereld. Met klanten zoals Apple en Uber gebruiken we dagelijks de technologische producten van TomTom. “De kaarten en de bijbehorende technologie wordt ontwikkeld door onze Indiase developers in Pune, bijna een kwart van het wereldwijde personeelsbestand van TomTom,” vertelt General Manager in India, Werner van Huyssteen. “Het is onze flagship site als het gaat om development en daarmee een van onze belangrijkste onderdelen.”

MG kocht de slimme technologie van TomTom voor de eerste, Indiase connected car: de MG Hector

Zeven jaar na de oprichting van TomTom in 1991, zet het bedrijf zijn eerste stappen op de Indiase markt middels een joint venture met TeleAtlas India. Een van oorsprong Nederlands bedrijf dat zich specialiseerde in geografische databanken en de eerste digitale kaarten voor TomTom ontwierp. Volgens van Huyssteens voorganger Barbara Belpaire was dat niet alleen om het enorme potentieel aan talent in het land aan te boren, maar moest TomTom zich ook in India vestigen om een wereldkaart te kunnen ontwikkelen. Een digitale kaart van India mag namelijk niet buiten India ontwikkeld worden.

‘Het talent van ons personeel in India verheft ons product tot wereldklasse’

In 2011 koopt TomTom partner TeleAtlas uit en wordt TomTom India opgericht. “Oorspronkelijk was de stap naar India vooral een praktische, de Indiase regelgeving dwong ons deze kant op”, vertelt van Huyssteen. “Inmiddels is het kantoor in Pune een van de belangrijkste development centers van TomTom wereldwijd. Mede omdat dit land een broedplaats voor talent is. Bijna alle grote kaartenontwikkelaars en techbedrijven zitten om die reden in India. Hier vind je het development talent dat je product tot wereldklasse verheft.”

Ondanks de zware concurrentie weet TomTom met gemak het talent voor de neuzen van de grote techgiganten weg te kapen. “Dat zit ‘m in een aantal zaken”, legt de GM uit. “We produceren bijzondere producten, dus is het werk dat we bieden creatief en uitdagend. Daarnaast is onze bedrijfscultuur naar Europees model ingericht. Geen Indiase hiërarchie, zo min mogelijk managers en de communicatie is zo open mogelijk. Zo merkte we in het begin dat er tijdens vergaderingen, waar wij als managers bij aanwezig waren, weinig vragen werden gesteld. Daarom hebben we een nieuw soort virtuele meeting in het leven geroepen waarin wij, als management, vragen beantwoorden die onze werknemers van tevoren inzenden. Het zijn er vaak zoveel dat we achteraf nog een speciale mailing met alle antwoorden rondsturen.”

‘Ons netwerk is belangrijk voor het vinden van personeel’

Die open cultuur is ook een van de reden dat TomTom het verloop binnen de Indiase vestiging de afgelopen jaren laag heeft kunnen houden. “Maar dat is alleen niet genoeg. De jonge generatie in India is heel ambitieus en wil graag in het buitenland werken. Wij bieden daarom de mogelijkheid om een periode in een van onze Europese of Amerikaanse kantoren ervaring op te doen. Zo leren ze én belangrijke vaardigheden voor ons als bedrijf én doen ze toch die internationale ervaring op zonder voorgoed te vertrekken.” Daarnaast is volgens Van Huyssteen de locatie een enorm voordeel gebleken. “In de omgeving van Pune zijn er goede technische universiteiten te vinden, dus lokaal talent is er in overvloed. Maar ook talent van buiten de stad is meer dan bereid deze kant op te komen. Niet alleen omdat we een competitief salaris bieden, maar in Pune krijgen ze naast een uitdagende baan, een prettige plek om te wonen met veel groen, schone lucht en geen eindeloze ochtendspits.”

“Onze belangrijkste tip voor het vinden en behouden van goed personeel is leunen op je netwerk. We zien steeds meer sollicitaties van vrienden en kennissen van onze werknemers binnenkomen”, vertelt Van Huyssteen. “Die hebben viavia onze waarde en bedrijfscultuur al leren kennen en voelen zich hiertoe aangetrokken. Zij kiezen dus echt voor ons, voor onze manier van werken en niet alleen voor de ervaring bij een multinational. Ook opvallend is het aantal sollicitanten wat organically bij ons terecht komt, dus zonder aanbeveling van iemand die ze kennen. Dat zegt toch wat over onze reputatie als werkgever.”

General Manager Werner van Huyssteen tijdens een innovatie bootcamp in het TomTom Lab

Partnerships zijn essentieel in India

De producten die in India worden geproduceerd voor TomTom komen bijna niet op de Indiase markt terecht. “India heeft in de afgelopen jaren een sprong gemaakt waarmee het een hoop stappen oversloeg en direct in het smartphone tijdperk terecht is gekomen. We maken daarom geen specifieke producten voor India, maar eigenlijk ook niet voor andere landen. Ons belangrijkste product is onze global map en die is voor de hele wereld.” Wel maakt TomTom door partnerships deel uit van speciale producten voor India, zoals de MG Hector. De eerste connected car die MG Motors speciaal ontwierp voor de Indiase en Aziatische markt. “MG koopt voor zo’n auto onze volledige range aan producten, maar de kaarten van de regio waarin de auto wordt verkocht, worden extra verrijkt met lokale data.”

TomTom maakt meer dan alleen kaarten. “We leveren een hoop verschillende diensten zoals location services, inzicht in verkeer middels onze traffic index en technologie voor zelfrijdende auto’s”, geeft Van Huyssteen als voorbeeld. “Dat leidt naast partnerships met bedrijven ook tot overheidsopdrachten, zoals onze samenwerking met de gemeente van Pune. We hebben hier een TomTom verkeerscentrum waar we alle verkeersdata vertalen naar bruikbare inzichten die stadsplanners en inwoners kunnen helpen slimmere keuzes te maken en het aantal files in de stad terug kan brengen. Indiase forenzen zien bijvoorbeeld onze verkeersinformatie op grote schermen langs de wegen voorbij komen.” 

Groots denken

Van Huyssteen verwacht dat deze slimme verkeersontwikkelingen verder zullen doorzetten onder het Indiase smart cities plan. “Je ziet in India een grote interesse en behoefte aan duurzame oplossingen zoals elektrisch rijden en ride-sharing. Via het smart city initiatief kunnen deze oplossingen makkelijker geïmplementeerd worden en dat gaat een hoop veranderen voor India, zoals beter gecontroleerd verkeer. Er liggen hele interessante kansen in het land op dit moment voor bedrijven zoals TomTom die zulke oplossingen bieden. Dat was een paar jaar geleden nog heel anders.”

Voor Van Huyssteen is de Indiase mentaliteit om in korte tijd grote verandering door te kunnen voeren, een van de meest interessante persoonlijke lessen uit zijn eerste jaar in India. “Ik heb van Indiërs geleerd hoe je met crisissituaties moet omgaan. Dit land en deze mensen zijn zo veerkrachtig. Dat zie je niet alleen nu tijdens de coronacrisis, maar bijvoorbeeld ook negen maanden geleden toen wij in Pune zware overstromingen hadden. De flexibiliteit waarmee dat werd opgevangen en de creatieve oplossingen die men bedacht, waren bijzonder om te zien. Indiërs durven groots te denken.”