Duitse groothandelaar METRO: ‘In India ben je zo succesvol als de partners waarmee je samenwerkt’

De Duitse groothandel METRO, in Nederland bekend van Makro, heeft in 17 jaar 27 vestigingen in India neergezet. Daarnaast is METRO initiatiefnemer van een speciaal programma dat lokale buurtsupers, kiranas, moderniseert om zo de concurrentie met de grote ketens en e-commerce platforms te overleven. “Onze eerste stappen op de Indiase markt verliepen helemaal niet zo soepel”, vertelt Mark Alexander Friedrich, hoofd International Affairs voor METRO. “We hadden de verschillen met Europa flink onderschat en ons concept sloot niet helemaal aan op de Indiase markt.”

Een door METRO gemoderniseerde Kirana

Mark Alexander Friedrich - Hoofd International Affairs voor METRO

METRO begon z’n India avontuur optimistisch, toen het bedrijf in 2003 als eerste buitenlandse groothandelaar de markt betrad. “We zagen een enorme potentie voor ons concept in India, specifiek omdat de middenklasse in het land zo snel groeit, en besloten om die reden de stap te wagen. Maar we hadden geen rekening gehouden met de grote regionale verschillen in het land, de obstakels in de supply chains en de uitdagingen qua infrastructuur. Daarnaast maakte de Indiase overheid zich zorgen dat we een bedreiging zouden kunnen vormen voor de kleine supermarktjes in het land. We kwamen daardoor al snel tot de conclusie dat we moesten bewijzen dat we de kleine onafhankelijke winkels juist gingen ondersteunen in plaats van ondermijnen, door flink in ze te investeren. Alleen door onze partners te helpen groeien, konden wij zelf succesvol worden in India.”

Bouwen aan een eigen Indiase supply chain

Een van de eerste stappen die METRO zette was het aanpassen van het aanbod in de verschillende winkels. “We focusten ons in onze eerste jaren op het open van winkels in verschillende Indiase staten, vertelt Friedrich. “Daar kwam een zorgvuldig samengesteld assortiment bij kijken, de vraag van de klant verschilt namelijk flink per regio en men koopt graag lokaal. We moesten daarom in korte tijd onze lijst met leveranciers uitbreiden.”

Ook hierbij werd METRO geconfronteerd met een ander systeem dan we in Europa kennen. “De boeren hier zijn gewend hun producten aan een tussenpersoon te verkopen, die het vervolgens weer aan verschillende winkels en supermarkten doorverkoopt. Maar dat komt de kwaliteit vaak niet ten goede. Omdat wij de horeca en andere grote bedrijven als klanten hebben, willen we er zeker van zijn dat wij het beste van beste kunnen bieden en dat betekent dat je het heft in eigen hand moet nemen.”

Het bedrijf begon speciale collection centers waar de boeren zelf hun producten aan de groothandelaar konden verkopen. “We hebben nu 5 van deze centra in 4 verschillende staten en het maakt een aanzienlijk verschil in de kwaliteit en de versheid van de groente en fruit die in ons winkels liggen”, legt Friedrich uit. “Ook voor de boeren is het een betere deal, zij verdienen meer aan hun producten omdat er geen tussenpersoon meer nodig is en hebben dezelfde dag nog onze betaling binnen.”

Toch moesten de boeren in het begin wel even wennen aan de methodes van METRO. “Het duurde even voordat de toestroom goed op gang kwam. De boeren waren gewend om met specifieke tussenpersonen te werken en wilde dat niet meteen loslaten om met ons in zee te gaan. Maar zodra een of twee boeren zich bij ons aansloten en de rest van de community de voordelen van de samenwerking met eigen ogen zag, waren ze om. Indiërs kunnen zich razendsnel aanpassen.”

Een van de 27 METRO winkels in India, deze vestiging staat in Ahmedabad

Sterke Indiase partners zijn de sleutel tot succes 

Tegelijkertijd moest METRO de Indiase overheid ervan overtuigen dat ze niet de Indiase markt wilden domineren en daarmee alle lokale buurtwinkeltjes, de kiranas, buitenspel zouden zetten. “De kiranas zijn naast de horeca een van de drie belangrijkste klanten voor METRO in India”, vertelt Friedrich. “We hebben er daarom absoluut geen baat bij hen uit de markt te prijzen. Net zoals bij onze leveranciers, zijn we naar manieren gaan zoeken om hen te ondersteunen en hun werkwijze efficiënter te maken.”

Inmiddels heeft het bedrijf met het “Smart Kirana” programma al zo’n 2000 kiranas op verschillende wijze gemoderniseerd. “We verbouwen de winkels zodat ze een modernere look en feel krijgen en de consumenten de producten beter kunnen zien, maar helpen ook met de digitalisering van de boekhouding, de voorraad en betalingen. Zo zijn deze buurtsupers beter ingespeeld op de snelle digitalisering van het Indiase leven.”

Volgens Friedrich heeft METRO de Indiase overheid met deze initiatieven kunnen bewijzen dat ze doen wat ze beloven. “Door deze initiatieven hebben we over de jaren een goede band met de Indiase overheid kunnen opbouwen. De maatschappij en zeker de politiek in India is erg hiërarchisch, dus je zit niet zomaar ineens bij iedereen aan tafel. De lokale politici zijn erg betrokken bij hun kiesdistricten en weten goed wat er speelt, zo hoorden zij over onze initiatieven en hoe die de gemeenschappen positief beïnvloeden. Daar wilden ze als politici natuurlijk graag onderdeel van uitmaken en dat heeft de deur voor ons geopend.”

Zonder e-commerce tak doe je in India niet mee

Inmiddels is het bedrijf een gevestigde naam in India met meer dan een miljoen klanten en focust het zich op de veranderende behoefte van de Indiase consument. “In India kun je je geen lange termijn plan maken voor de komende tien jaar. De ontwikkelingen in dit land gaan zo snel en we hebben ons als bedrijf daarop leren aanpassen”, vertelt Friedrich. “Veel van onze huidige klanten zijn drukke ondernemers die willen dat taken zoals het inkoop van producten voor hun bedrijf, minder tijd in beslag nemen. Om aan deze wens tegemoet te komen, hebben we een e-commerce platform gebouwd, dat nu al bijna een jaar met succes in gebruik is."

Het opzetten van het e-commerce platform van METRO in India verliep heel soepel. “Wij hebben geen last van strenge wetgeving, omdat we niet direct aan de eindafnemer verkopen”, legt Friedrich uit.

Op dit moment is het in India namelijk niet toegestaan om online b2c te verkopen als buitenlands bedrijf. Toch raadt Friedrich elke verkooponderneming in India aan om online aanwezig te zijn. "We zien dat de omnichannel aanpak in India zeer succesvol is. Dus geef je je Indiase klanten de optie geven om online al eens door de producten te kunnen bladeren en vervolgens in de fysieke winkel de echte aankoop te maken. Wij hebben daarom onze nieuwe app ‘METRO Wholesale’ geïntroduceerd, waarmee onze klanten altijd en overal kunnen bestellen. Vervolgens halen ze hun boodschappen op een van onze locaties af. Het laat zien dat als je niet online te vinden bent in India, je niet meer mee doet."

---

The guide to setting up successful sales in India

In this free guide we offer you insight into the steps that you need to take to successfully start and grow your sales in India. From preparing your first export shipment to India to setting up a solid after sales service.

---

Hoe vind je een betrouwbare distributeur in India?

Succesvol exporteren naar India doe je niet zonder agent of distributeur. Zo’n samenwerking verschaft namelijk toegang tot lokale marktkennis en een verkoopteam met een kant-en-klaar netwerk. Maar hoe vindt u een betrouwbare Indiase distributeur met wie u de Indiase markt kunt veroveren? Adviesbureau IndiaConnected geeft vijf tips voor Europese ondernemers om een geschikte Indiase zakenpartner te vinden.

1. Een goede distributeur in India vindt u via uw netwerk

De formele wegen leiden in India vrijwel nooit tot een geschikte zakenpartner, het is dus zaak uw netwerk in te schakelen om een betrouwbare distributeur te vinden. Start met netwerken in uw thuisland met ondernemers die al in India actief zijn of via organisaties en instanties met ervaring in India. Vanuit die startpositie kunt u vervolgens uw netwerk uitbreiden met werkbezoeken in India.

2. Bouw een persoonlijke relatie op

Als je een potentiële distributeur in India hebt gevonden is het van groot belang om tijd en energie te stoppen in het opbouwen van een goede persoonlijke relatie. Dat levert zakelijk gezien niet direct iets op, maar dit is in India van levensbelang om tot een succesvolle samenwerking te komen. Nodig de Indiase distributeur of zakenpartner bijvoorbeeld eens uit in Europa. Als deze tijd en geld wil investeren in een reis naar Europa, dan is dat een duidelijk en positief signaal: de potentiële zakenpartner is professioneel en heeft serieuze interesse.

3. Achterhaal hoe invloedrijk de Indiase zakenpartner is

India is een land van hiërarchie en netwerken. Het netwerk en de maatschappelijke achtergrond van uw potentiële distributeur is dan ook van groot belang voor de mate waarin er door de zakenpartner succesvol geopereerd kan worden. Probeer te achterhalen wat voor reputatie het bedrijf in India heeft, hoe invloedrijk de distributeur en/of de familie is en of er goede contacten zijn met de (lokale) overheid.

4. Zakendoen in India doe je met de hele familie

Het is belangrijk u te realiseren dat u niet alleen samenwerkt met uw Indiase zakenpartner, maar ook met de bijbehorende familie. Toon daarom interesse in de familie van de Indiase distributeur en probeer, indien mogelijk, ook een relatie met hen op te bouwen, zodat u weet welke belangen er op de achtergrond meespelen. Sla in geen geval een uitnodiging af om bij de zakenpartner thuis te komen eten of om mee te gaan naar de bruiloft van een neef of nicht. Dat zijn belangrijke momenten waarop een vertrouwensrelatie vorm krijgt. Daar staat tegenover dat men in India ook openheid terug verwacht omtrent uw privéleven. Vaak is dit een van de leukste onderdelen van zakendoen in India.

5. U heeft pas een deal als er geld op uw rekening staat

In India is een getekend contract veel minder waarde dan in Europa. Begin daarom klein: stuur een sample of een kleine proefzending op. Als de potentiële partner hiervoor wil betalen is dat een sterk, positief signaal en kunt u de samenwerking verder gaan uitbouwen.  

Zonder z'n Indiase joint venture partner was het Zwitserse wereldbedrijf Ammann nooit marktleider geworden

Het Zwitserse familiebedrijf Ammann is wereldleider op het gebied van machines voor de bouw en de wegenbouw. “In bijna alle 100 landen waar we werken zijn we volledig op eigen kracht gestart en succesvol geworden”, vertelt Rolf Jenny, directeur van Ammann in India. “Behalve in India. Daar kwamen we al snel tot de conclusie dat we het zonder lokale kennis en steun nooit zouden redden.”

Rolf Jenny en de managing director van Apollo, Asit Patel, open de eerste fabriek van de joint venture

“De eerste stappen van Ammann in Azië werden gezet in China. Eind jaren 90 was de Chinese regering uitermate geïnteresseerd in onze technologie, omdat ze in korte tijd hun hele wegennetwerk wilden gaan verbeteren. We werden daarom warm welkom geheten met aantrekkelijk belastingtarieven en speciale steunprogramma’s”, vertelt Jenny. “We hoefden in China maar weinig aan te passen aan ons product om succesvol te worden, alleen een kleine verlaging van de prijs. Dat was met een lokale productielocatie zo opgelost en we hadden binnen no time de markt in handen.”

Met deze soepele ervaring in de achterzak, vertrekt Ammann vervolgens vol goede moed naar de andere grote markt in Azië: India. “Daar stonden we ineens met onze mond vol tanden. De Indiërs waren niet geïnteresseerd in onze geavanceerde producten en al helemaal niet voor de prijs waarvoor wij die aanboden”, vertelt de directeur. “Wat fantastisch werkte in China, werkte totaal niet in India. In India kwamen we niet weg met slechts kleine aanpassingen aan onze producten, dus zeiden we tegen elkaar: ‘Dit gaan we zelf niet redden, we hebben een partner nodig die de Indiase denkwijze begrijpt’.”

Weet goed wat u een Indiase partner te bieden heeft

Ammann start met een groot marktonderzoek in de hoop een bedrijf te vinden dat ze willen kopen, maar komt in plaats daarvan op het spoor van het Indiase bedrijf Apollo. Apollo is op dat moment de meest toonaangevende producent van wegenbouwmateriaal in India. “En dat was precies de reden waarom ze wel interesse hadden in onze technologieën, maar direct nee zeiden tegen het idee van een mogelijk partnerschap”, vertelt Jenny. “Ze zeiden dat zij al 50 jaar in de top van de Indiase markt opereerden en er dus geen voordeel bij hadden in een joint venture te stappen met een onervaren Europees bedrijf. Met deze harde afwijzing veegden ze onze mogelijkheid tot een succesvolle start in India in een keer van tafel.”

Maar het Zwitserse bedrijf heeft geluk, twee jaar later zoekt Apollo opnieuw contact en dit maal staat de Indiase producent wel open voor een joint venture. “Dat was het startsein voor stevige onderhandelingen, want over de voorwaarden van ons partnerschap waren we het niet direct eens”, zegt Zwitserse topman. “Ammann is normaal gesproken altijd 100% aandeelhouder van de bedrijven die we in het buitenland opzetten, dus voor ons was het onbespreekbaar minder dan 70 procent van de joint venture in handen te hebben. Apollo wilde daarentegen dat het aandeelhouderschap 50-50 verdeeld zou worden. Ook wilden wij ons met de joint venture alleen op India gaan richten, terwijl Apollo juist wilde beginnen met exporteren naar omliggende landen. We stonden opnieuw voor een flink uitdaging in India.”

Verschillen overbruggen

Om de verschillen te kunnen overbruggen tijdens de onderhandelingen, zet Jenny in eerst instantie in op de overeenkomsten tussen de twee partijen. “We zijn beide familiebedrijven, dat schepte meteen een band. We besloten Apollo uit te nodigen in Zwitserland om ons bedrijf nog beter te leren kennen en meer inzicht te geven in hoe we elkaar konden aanvullen”, legt de directeur uit. “Wij zijn de wereldleider in de hoogtechnologische producten, Apollo in laagtechnologische, goedkope versies. Samen konden we dus een kwalitatief goed product tegen een middenprijs leveren. Door vertrouwen op te bouwen en te bewijzen dat we hen echt als een gelijkwaardige partner zagen, konden we ze overtuigen van de voordelen die de joint venture met ons hen zou brengen. Zonder op onze eigen voorwaarden in te leveren.”

Volgens Jenny rust een succesvolle joint venture op een aantal basisprincipes. “Je moet elkaar volledig kunnen vertrouwen en als gelijkwaardige partners behandelen, ook in ons geval waarin wij 70 procent van het bedrijf in handen hadden. Alle beslissingen binnen de joint venture werden altijd in overeenstemming gemaakt. Ook hebben we al bij de start laten vastleggen wat er zou gebeuren als een van ons uit de joint venture zou willen stappen. Een joint venture moet altijd voor beide partijen even voordelig zijn. Het is daarom ontzettend belangrijk om niet alleen na te denken over hoe het gelukkige huwelijk eruit gaat zien, maar juist ook over een vriendelijke scheiding als een van de twee alleen verder wil.”

Joint venture beëindigen 

Na acht jaar samen een succesvolle joint venture te hebben gerund, besloten Ammann en Apollo vorig jaar een punt te zetten achter hun gedeelde bedrijf. “We hebben in die jaren ontzettend veel van elkaar geleerd en altijd prettig samengewerkt zonder onenigheid. Maar Apollo was er klaar voor weer op eigen benen te staan”, vertelt Jenny. “Door de 70-30 verhouding werden zij meer de investeerders dan de ondernemers achter het bedrijf en er begon weer iets te kriebelen, ze wilden zelf weer aan de slag.” Apollo verkocht de overgebleven 30 procent voor bijna 27 miljoen aan Ammann. “Ze hebben niet alleen met deze verkoop een hele goede deal gesloten, maar de afgelopen jaren ook kunnen profiteren van de bloei die het bedrijf heeft doorgemaakt. We hebben samen niet alleen de waarde van het bedrijf enorm doen stijgen, maar ook de omzet verdrievoudigd. De joint venture is ondanks de scheiding voor beide partijen altijd een succes geweest. We gaan dan ook als vrienden uit elkaar en zullen een goede relatie blijven houden.”

Jenny raadt een Indiase partner dan ook aan elk Europees bedrijf dat in India van start wil gaan aan. “In India kun je pas succesvol worden als je de wensen van de klant begrijpt en je product en de prijs op deze wensen aanpast. Omdat te bewerkstelligen moet je in India gaan produceren, het product moet India ademen. Als je er zeker van bent dat jij dat op eigen houtje kunt, ga dan het avontuur aan. In ons geval wisten we dat onze producten niet aansloten op de markt, maar hadden we de lokale kennis nodig om te begrijpen hoe we dat konden verbeteren. Als je alleen aan de slag gaat moet je een lange adem hebben en er rekening mee houden dat het een proces van vallen en opstaan zal worden. Wij wilden een snelle marktentree zonder te veel tegenslagen en dat hadden we niet kunnen doen zonder onze geweldige partner. Dus doe goed research en bepaal aan de hand daarvan je strategie, maar wees je bewust dat lokale hulp een hoop vergemakkelijkt in India.”

Kansen in infrastructuur en bouw

Ammann kijkt uit naar de toekomst in India. “De bouw en infrastructuur zijn twee sectoren die de komende jaren flink zullen gaan groeien in India. Er moeten namelijk meer infrastructuur komen in het land, wil het op de lange termijn dezelfde hoge economische groei vasthouden”, zegt de Ammann voorman. “Maar ondanks dat deze sectoren interessante kansen zullen gaan bieden, is het belangrijk dat buitenlandse bedrijven zich realiseren dat India geen quick fix biedt. Ik heb al veel internationale bedrijven zien komen en weer vertrekken, die hoopten dat ze een graantje van de investeringen in het wegennetwerk konden meepikken. Maar als je product niet aansluit op de Indiase wensen en de Indiërs vertrouwen je niet, dan kun je kiezen: of investeren voor de lange termijn of je biezen pakken.”