India was jarenlang een ‘fly-over country’ voor Peter Vyncke, die samen met zijn broer Dieter het Vlaamse familiebedrijf Vyncke leidt. “Voor mijn broer en ik aan het roer kwamen te staan, gaf ik leiding aan de Aziatische afdeling van Vyncke in Kuala Lumpur, Maleisië. We focusten ons toen volledig op Zuidoost en Noord-Azië, India hadden we niet op het vizier. Tot ik ineens een belangrijke order van een bestaande Maleisische klant verloor aan een Indiase concurrent. Daar bestond maar één juiste strategie voor, hen bevechten op eigen terrein.”
CEO Peter Vyncke en zijn zoon Gilles tijdens een traditioneel ‘first-fire’ van een ForbesVyncke energiecentrale
Een biomassa energie-installatie van de Belgisch-Indiase joint venture ForbesVyncke
Peters overgrootvader kwam, zoals de Vlaamse CEO het zelf graag beschrijft, 100 jaar voor het Kyoto verdrag al op het ingenieuze idee om boilers, die met kolen werden gestookt, om te bouwen tot biomassa boilers. “Die eerste Vyncke boilers werden gestookt met afval uit de vlasindustrie, maar inmiddels kunnen ze in bijna elke sector wel worden ingezet. We kunnen namelijk allerlei soorten restproducten omzetten in energie, van cacaodoppen tot houtsnippers.” De energie-installaties van Vyncke verkopen daarom goed in landen rondom de evenaar, waar grote industrieën meer biologisch restafval produceren, zoals de koffie of palm industrie.
Het Belgische Vyncke is dan ook al meer dan 40 jaar actief in Azië, maar waagde zich pas tien jaar geleden op de Indiase markt. “Van 1996 tot 2000 leidde ik de Azië-tak van Vyncke vanuit Kuala Lumpur”, vertelt de Vyncke topman. “We focusten ons vooral op China en het zuidoosten van het continent en totaal nog niet op India. Tot plotseling één van mijn grote Maleisische klanten voor mijn neus weggekaapt wordt door een concurrent uit India. Dat deed me realiseren dat ik me in het land moest gaan verdiepen. Niet alleen om te kijken welke kansen daar voor ons lagen, maar ook om het die concurrent op eigen terrein eens lastig te gaan maken.”
Joint venture met Forbes Marshall
Terwijl het idee om te starten in India bij Vynckeneers begint te borrelen, krijgt Vyncke in België bijzonder bezoek. “Mijn vader reisde voor Vyncke de hele wereld rond en was op één van die trips een keer in Pune, bij het Indiase bedrijf Forbes Marshall beland. Hij had daar een bericht in het gastenboek achtergelaten. Tot onze verbazing stond er 25 jaar later ineens een Forbes Marshall medewerker, met een kopie van dat gastenboek bericht in zijn hand, bij ons op de stoep.” Het Indiase bedrijf is gespecialiseerd in procesefficiëntie en energiebesparing voor de industrie en op dat moment op zoek naar een partner om in India de biomassa markt mee te veroveren. “Ze hadden alleen de technische kennis niet en zo kwamen ze bij ons terecht, vertelt de Vyncke directeur. “We hadden onmiddellijk een hele goede klik. Forbes Marshall wordt gerund door twee broers, en ook wij staan als twee broers aan het aan het roer van Vyncke. We hebben dezelfde instelling in hoe we zakendoen, business kan niet zonder een beetje plezier. Daarnaast vullen we elkaar qua kennis perfect aan: wij de technische kennis, zij de kennis van de Indiase markt.”
De bedrijven besluiten daarom in 2010 officieel de joint venture ForbesVyncke op te richten. “Dat is de allerbeste manier geweest voor ons om de Indiase markt te betreden. We hadden het met onze ervaring ook zeker wel alleen aangekund, maar dan had het veel langer geduurd voor we up and running waren geweest”, legt de Belgische CEO uit. “Forbes Marshall heeft het opzetten van het bedrijf op zich genomen en meteen z’n beste mensen naar voren geschoven. Daardoor begonnen we met een vliegende start. Binnen twee jaar zaten we al in alle uithoeken van het land en verkochten we alleen nog aan premium klanten voor zo’n 20 tot 30% hogere prijs dan onze concurrenten. We hebben nu een jaarlijkse omzet van zo’n 20 miljoen euro.”
Geef elkaar de ruimte in de samenwerking
Peter raadt ieder bedrijf, dat overweegt te starten in India, aan een goede partner te vinden. “Als bedrijven zeggen alleen te willen starten, vraag ik altijd: ‘Weet je het wel heel zeker?’. India is een land van 1,3 miljard mensen en de bureaucratie is een doolhof”. Een samenwerking aangaan met een partner die de markt en de manier van werken kent, neemt onwijs veel opstartproblemen weg. “Onze partner heeft de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering binnen de joint venture, dus alles van sales en HR tot legal, ligt bij hen. Wij kunnen ons zo concentreren op onze core business, de techniek van het product. Omdat we ons allebei binnen de joint venture richten op onze sterke punten, loopt het bedrijf als een trein, vertelt Vyncke. “Als je voor zo’n constructie kiest, moet je niet gaan micro managen op zaken die buiten jouw takenpakket liggen. Geef de ander de ruimte en het vertrouwen om het kader dat je samen opstelt, naar eigen inzicht in te vullen. Niemand in India zit te wachten op een westers bedrijf dat als een soort kolonialist komt vertellen wat ze moeten doen.”
‘Verkoop het niet als groen, maar voor de poen’
Het advies om niet betweterig te zijn als buitenlandse bedrijf in India, geldt volgens Peter ook voor het product dat je op de markt brengt. “Neem als voorbeeld ons product, dat door bedrijven in Europa in gebruik wordt genomen om de hogere moraal. Namelijk omdat het fossiele brandstoffen vervangt en CO2 neutraal is. Maar in India is dat helemaal niet de beweegreden. Daar helpt het bedrijven enorm in de kosten, om energie te kunnen maken uit de restproducten die ze overhouden.” Biomassa is in een land als India een stuk goedkoper dan olie of gas. India is daarom ook één van de weinige landen ter wereld waar meer dan 70% van de bevolking afhankelijk is van biomassa voor z’n energiebehoefte. “Zo’n product moet je dus niet met een belerende toon in de markt zetten, omdat het beter is voor het milieu. Voor India is het een goedkopere oplossing voor de energiebehoefte in het land. Verkoop het niet als groen, maar voor de poen.”
ForbesVyncke heeft z’n biomassa energie-installaties van Vyncke flink laten aanpassen aan de behoefte van de lokale Indiase markt. “De standaard in India is nog altijd anders, zelfs bij de internationale bedrijven waarmee we samenwerken”, legt Peter uit. “Is in Europa de bediening volledig geautomatiseerd, in India is men niet bereid daar extra geld voor neer te leggen. De arbeidskosten liggen nog altijd lager dan de kosten die ze zouden moeten investeren voor een geheel geautomatiseerde installatie. Daar moet je als bedrijf rekening mee houden en niet op neerkijken.” De CEO raadt daarom elk startend bedrijf in India aan niet met te grote verwachtingen en strategieën te starten. “Groeien in de Indiase markt kost tijd. Blijf dicht bij jezelf, je product en vind een goede partner! Wij hebben echt de beste partner ter wereld. Door die samenwerking hebben we dat Indiase bedrijf, dat mij 20 jaar geleden wakker schudde door mijn Maleisische klant weg te kapen, inmiddels ver achter ons gelaten.”