Waarom buitenlandse bedrijven in India moeite hebben om de grens van 3 miljoen euro omzet te doorbreken

Veel buitenlandse bedrijven richten een eigen vestiging op in India, investeren in een lokaal team, en zien na verloop van tijd hun groei stagneren. Klaus Maier, oprichter van het partnerbedrijf van IndiaConnected in India, heeft al ontelbare keren gezien dat bedrijven er niet in slagen om de grens van 3 miljoen euro omzet te doorbreken. Wat is daar voor nodig?

Er ontstaat frustratie wanneer een bedrijf op papier alles goed heeft gedaan, maar toch geen groei lijkt te kunnen realiseren in India. De cijfers blijven hardnekkig op hetzelfde niveau hangen. En op het hoofdkantoor begint het geduld op te raken.

“Twee of drie miljoen euro wordt vaak een onoverkomelijke barrière”, zegt Maier. Hij heeft het gezien bij bedrijven die elders in de wereld floreren met sterke producten en solide balansen. In India stuiten ze op een plafond dat ze simpelweg niet kunnen doorbreken.

De bedrijven die wel doorbreken, zijn de bedrijven die besluiten om ‘Indiaas’ te worden. Niet in naam, maar in de manier waarop ze opereren, produceren en de markt benaderen.

De onzichtbare muur: waarom stilstaande groei in India zo vaak voorkomt

Voor de meeste buitenlandse bedrijven die in India actief zijn, ziet het groeimodel er ongeveer zo uit: je bestaande productassortiment importeren, verkopen aan het topsegment van de markt en van daaruit verder uitbouwen. Dit model werkt in Duitsland, Frankrijk of Nederland, maar in India loopt het tegen een muur aan.

Het topsegment van de Indiase markt – de kopers die zich hoogwaardige geïmporteerde producten kunnen veroorloven – vertegenwoordigt minder dan 20% van de totale benaderbare vraag. En om die 20% wordt fel gestreden.

„De hele wereld richt zich op dit segment”, merkt Maier op. „Elke internationale concurrent vecht om hetzelfde smalle deel van de markt. Groei is dus inherent beperkt, niet omdat je product niet goed genoeg is, maar omdat het segment zelf klein is.”

Onder die topklasse bevindt zich wat Maier de ‘buik van de piramide’ noemt: een enorm middensegment dat wordt gedomineerd door sterke lokale spelers die in India produceren, hun prijzen afstemmen op de Indiase markt en de Indiase koper begrijpen op een manier die buitenlandse bedrijven doorgaans niet doen. Hier zit het echte volume. En voor de meeste internationale bedrijven blijft het buiten bereik.

“Als je geen brutomarge van minstens 30% kunt behalen, verdien je geen geld in India”, legt Maier uit. “En om dat te bereiken in het ‘buiksegment’, moet je een lokale speler worden. Je moet in India produceren wat je in India verkoopt.”

Hoe stagnerende groei leidt tot minder investeringen in India

Stagnerende groei zorgt voor een ander probleem: het lokale management verliest zijn geloofwaardigheid bij het moederbedrijf, waardoor de groei verder stagneert.

Het is een vicieuze cirkel, terwijl de lokale algemeen directeur vaak uitstekend weet wat er eigenlijk zou moeten gebeuren: investeren in lokale productie, het product aanpassen aan de Indiase markt en zich committeren aan een langetermijnstrategie. Maar jaren van stagnerende resultaten hebben zijn positie op het hoofdkantoor ondermijnd.

“Lokale algemeen directeuren weten vaak precies wat de oplossing is”, zegt Maier. “Maar als je nog nooit succesvol bent geweest, is het erg moeilijk om het moederbedrijf te overtuigen om te investeren. Het gebrek aan vertrouwen in het lokale team wordt een obstakel voor de investering die het hoofdprobleem juist zou oplossen.”

Het hoofdkantoor is begrijpelijkerwijs terughoudend om meer geld te steken in een markt die geen resultaten oplevert. Het lokale team, dat de bevoegdheid en middelen ontbeert om structurele veranderingen door te voeren, blijft binnen de gegeven beperkingen doen wat het kan. En dat betekent dat de omzetbarrière stevig op zijn plaats blijft.

De oplossing voor stagnerende groei: lokaliseer je product

Het antwoord is noch een nieuwe verkoopdirecteur, noch een aangepaste prijsstrategie. Het is een fundamentele heroverweging van de manier waarop het bedrijf in India opereert, een proces dat Maier ‘Indianisering’ noemt.

“De markt kan je producten vaak simpelweg niet opnemen tegen de prijs die je nodig hebt om ze rendabel te maken”, zegt hij. “Dat is een structureel probleem, en de enige oplossing is om lokaal te worden.”

Wat dat in de praktijk betekent, varieert, maar over het algemeen komt het neer op het verplaatsen van de productie of assemblage naar India, het waar mogelijk lokaal inkopen van onderdelen en het ontwikkelen van producten die specifiek zijn ontworpen voor de Indiase markt en de prijsverwachtingen daarvan. Het doel is niet om te kopiëren wat elders werkt, maar om iets te bouwen dat werkt voor India.

Deze aanpak vereist oprechte toewijding van het moederbedrijf, de bereidheid om India te zien als een strategische markt voor de lange termijn in plaats van als een kortetermijndoelstelling voor omzet. „De bedrijven die doorbreken, zijn de bedrijven die besluiten om ‘Indiaas’ te worden“, zegt Maier. „Niet in naam, maar in de manier waarop ze opereren, produceren en de markt benaderen.“

India is geen moeilijke markt vanwege een of ander cultureel mysterie. Het is moeilijk omdat de meeste buitenlandse bedrijven iets proberen te verkopen dat niet voor deze markt is ontworpen, tegen een prijs die het grootste deel van de markt zich niet kan veroorloven, zonder de lokale infrastructuur om te concurreren met spelers die er al decennia lang actief zijn.

Hoe een groeiplan voor India er in de praktijk uitziet

Wanneer IndiaConnected samenwerkt met een bedrijf dat tegen een omzetplafond is aangelopen, is het uitgangspunt altijd om het lokale team en het moederbedrijf een eerlijk, op feiten gebaseerd beeld van de markt te geven: wat concurrenten doen, waarom zij groeien en wat het bedrijf zelf nog niet doet om de volgende groeifase te realiseren.

“We laten hen zien hoe hun concurrenten groeien”, legt Maier uit. “Want vaak heeft het lokale team wel een idee van wat er nodig is, maar kan het dat niet op een manier verwoorden die de raad van bestuur overtuigt. Het is deels onze taak om die argumentatie op te bouwen.”

Van daaruit richt de groeistrategie zich doorgaans op de weg naar het ‘belly’-segment:

• welke producten lokaal geproduceerd kunnen worden,
• hoe kwaliteitsnormen voor lokale inkoop ontwikkeld kunnen worden,
• waar in India activiteiten opgezet moeten worden, en
• hoe de organisatie gestructureerd moet worden om een fundamenteel ander bedrijfsmodel te beheren.

Het is tegelijkertijd strategisch, operationeel en commercieel werk en het vereist iemand die zowel de Indiase markt als de realiteit van het runnen van een internationaal bedrijf begrijpt.

Voorkom stilstand, committeer echt aan India

De bedrijven die de onzichtbare barrière doorbreken, hebben één kenmerk gemeen: ze beschouwen India niet langer als een markt die van een afstand moet worden bediend, maar als een markt die van binnenuit moet worden opgebouwd.

Die mentaliteitsverandering – van exporteur naar lokale fabrikant – is niet eenvoudig. Het vraagt echt iets van het leiderschap. Maar voor bedrijven die bereid zijn die stap te zetten, wordt de omvang van India een troef in plaats van een obstakel.

“Het potentieel is er absoluut”, zegt Maier. “India is geen moeilijke markt vanwege een of ander cultureel mysterie. Het is moeilijk omdat de meeste buitenlandse bedrijven iets proberen te verkopen dat niet voor deze markt is ontworpen, tegen een prijs die het grootste deel van de markt zich niet kan veroorloven, zonder de lokale infrastructuur om te concurreren met spelers die er al decennia lang actief zijn. Zodra je dat verandert, gaat de markt open.”

Voor bedrijven die al jaren op 2 of 3 miljoen euro blijven steken en zich beginnen af te vragen of India ooit vruchten zal afwerpen, is dat een boodschap om goed over na te denken. De vraag is of je bereid bent om die brug te slaan.

Loopt uw bedrijfsactiviteit in India tegen een plafond aan?

Als uw Indiase dochteronderneming al jaren onder de € 3 miljoen blijft steken en u zich afvraagt wat er nu eigenlijk nodig is om te groeien, dan kan IndiaConnected u helpen. Wij analyseren wat u tegenhoudt, ontwikkelen een concrete groeistrategie en begeleiden u bij de uitvoering ervan. Ontdek hoe wij u kunnen helpen om door te breken of neem direct contact met ons op om een kennismakingsgesprek in te plannen.