M&A integratiestrategieën: zo maakt u uw fusie of overname in India tot een succes

Uit onderzoek blijkt dat meer dan 70% van de fusies en overnames tussen buitenlandse bedrijven niet de verwachte waarde oplevert door integratieuitdagingen. De culturele, operationele en juridische verschillen tussen buitenlandse en Indiase bedrijfsomgevingen kunnen deze integraties extra complex maken. We lopen daarom met u door de best practices voor een succesvolle integratie na M&A, met aandacht voor cultuur, HR, IT en operationele processen.

Het integreren van twee culturen na M&A in India

De culturele kloof tussen buitenlandse en Indiase bedrijven kan substantieel zijn. Europese organisaties hebben bijvoorbeeld vaak een plattere organisatiestructuur waarin er direct met elkaar gecommuniceerd wordt en er van elke werknemer verwacht wordt dat hij of zij autonome beslissingen kan nemen en ideeën aandraagt.

Indiase bedrijven zijn daarentegen heel hiërarchisch, wat betekent dat er een sterke behoefte aan een duidelijke leider is. Hierdoor zijn ook functietitels in India een stuk belangrijker dan in andere landen en is het niet altijd gebruikelijk dat men met ideeën, kritiek of feedback bij iemand die hoger op de ladder staat, aanklopt.

Een effectieve culturele integratie verenigt daarom kernwaarden die de beste aspecten van beide organisatieculturen weerspiegelt, in plaats van vast te houden aan één model.

Neem bijvoorbeeld Tata Steel’s integratiestrategie bij de overname van Corus Group. Hier gaf het Indiase Tata het goede voorbeeld door niet het traditionele Indiase bedrijfsmodel te introduceren in het Europese bedrijf dat werd overgenomen. In plaats daarvan is er gekozen voor een meer hybride model, waarbij de belangrijkste elementen zijn:

Deze aanpak hielp om de weerstand tegen verandering te verminderen en zorgde voor een hogere retentie van personeel in vergelijking met veel andere internationale fusies en overnames.

Integratiestrategie voor Human Resources

De integratie van HR-systemen en -praktijken is een gevoelig gebied bij fusies en overnames tussen buitenlandse en Indiase entiteiten. Verschillen in arbeidsrecht, compensatiestructuren, prestatiebeoordeling en personeelsbeleid moeten zorgvuldig worden aangepakt.

Voor een succesvolle HR-integratie moet u de volgende aspecten goed in de gaten houden:

• Talentbehoud: Identificeer essentiële medewerkers in beide organisaties. Dit gaat verder dan alleen het management. Talent omvat vaak de medewerkers met specifieke technische kennis, sterke klantrelaties of unieke marktinzichten.
• Retentiestrategieën: Ontwikkel manieren om het personeel gemotiveerd en betrokken te houden. Dit kunnen financiële prikkels zijn, zoals bonussen of salarisverhogingen. Maar u kunt ook denken aan het bieden van groeimogelijkheden binnen de organisatie waarbij er duidelijke mijlpalen zijn vastgesteld, of internationale ervaringen en uitwisselingsprogramma’s tussen de vestigingen.
• Uitdagende rollen: Het toewijzen van integratieverantwoordelijkheden aan essentiële medewerkers zorgt ervoor dat ze betrokken blijven tijdens de transitieperiode. Speciale projectrollen waarin medewerkers als culturele bruggenbouwers fungeren, kunnen zowel nuttig zijn voor de organisatie als hen motiveren.
• Harmonisatie van beleid: Ontwikkel een gefaseerde aanpak voor het harmoniseren van compensatie- en voordelenpakketten, waarbij lokale marktpraktijken en wettelijke vereisten worden gerespecteerd. De integratie van compensatiesystemen hoeft niet onmiddellijk volledig te worden geharmoniseerd. In plaats daarvan kunnen bedrijven kiezen voor een “beste van beide werelden”-benadering. Prestatiegerelateerde bonusstructuren kunnen bijvoorbeeld worden gecombineerd met de Indiase nadruk op langetermijnincentives en loyaliteitsbeloningen.
• Culturele training: Zoals al eerder aangegeven, investeer in cross-culturele trainingsprogramma’s voor alle medewerkers, met bijzondere aandacht voor managers die internationale teams leiden.

IT-systemen en infrastructuur integreren na een fusie of overname

De integratie van IT-systemen kan een uitdaging vormen bij een fusie of overname van een Indiaas bedrijf. Dit kan te maken hebben met hoe geavanceerd de technologie is die wordt gebruikt, compliance-vereisten en de operationele benadering van het bedrijf.

Een uitgebreide inventarisatie van alle IT-systemen, infrastructuur, licenties en data-assets is de eerste stap. Dit moet worden gevolgd door een strategische beslissing over welke systemen behouden moeten blijven, welke moeten worden geconsolideerd en welke moeten worden vervangen. Deze beslissingen moeten worden genomen op basis van bedrijfswaarde, schaalbaarheid, compliance-vereisten en toekomstige strategische behoeften.

De systemen voor het opslaan en verwerken van persoonlijke gegevens verdienen ook aandacht, omdat de regelgeving op dit gebied iets kan verschillen. Net als de Europese GDPR, heeft India zijn eigen wet, de Digital Personal Data Protection Act (DPDPA). Europese bedrijven die aan de GDPR voldoen, voldoen ook automatisch aan de Indiase wet, maar andersom moeten er mogelijk wat kleine aanpassingen worden gemaakt om ervoor te zorgen dat dit aan Europese standaarden voldoet.

Operationele- en procesintegratie

Voor de operationele integratie is de balans tussen standaardisatie en lokale aanpassing cruciaal. Wat betreft de productie- en toeleveringsketens zijn buitenlandse en Indiase operationele strategieën in veel gevallen complementair.

Buitenlandse bedrijven brengen vaak geavanceerde technologieën, automatisering en strenge kwaliteitscontroles met zich mee, terwijl Indiase operaties kunnen excelleren in kostenefficiëntie, flexibiliteit en schaalbaarheid. Het samenbrengen van deze sterke punten vereist een gedetailleerd begrip van de huidige processen in beide organisaties.

Processtandardisatie moet selectief worden toegepast. Kernprocessen die direct van invloed zijn op productkwaliteit, veiligheid en merkreputatie moeten meestal worden gestandaardiseerd volgens de hoogste normen van beide organisaties. Ondersteunende processen kunnen meer flexibiliteit behouden om aan lokale behoeften te voldoen.