Na een lange carrière bij Shell maakte Gerald Kok de overstap naar zonne-energiebedrijf Orb Energy in Bangalore. Als CFO moet Kok de razendsnel groeiende onderneming helpen professionaliseren. “Ik leer hier nog meer en sneller dan bij Shell.”
Project van Orb Energy in India
CFO Gerald Kok
Gerald Kok werkte voor Shell in Den Haag, Istanbul, Colombo en New Delhi. Ruim een jaar geleden keerde hij terug naar India, naar Bangalore dit keer. En niet voor Shell, maar voor zonne-energiebedrijf Orb Energy. Bij Orb Energy trof hij een razendsnel groeiende club, die wordt gesteund door grote investeerders zoals Acumen, de Nederlandse ontwikkelingsbank FMO, de Amerikaanse ontwikkelingsbank OPIC, en, sinds kort Shell. Orb Energy verkoopt zonnepanelen aan kleine en middelgrote bedrijven in India. In India betalen bedrijven meer voor gas en elektriciteit dan particulieren en de energieprijzen blijven maar stijgen. Eigen opwekking met zonnepanelen en zonneboilers wordt dus steeds aantrekkelijker voor bedrijven. Vanuit Bangalore deelt Kok zeven inzichten die hij heeft opgedaan in India.
1. Wederzijds vertrouwen
“Wist je dat er 50 miljoen kleine en middelgrote bedrijven zijn in India? Ongeveer de helft daarvan is weliswaar ongeorganiseerd, maar dan nog is de MKB-markt gigantisch. Voor onze klanten zijn onze systemen een flinke investering, daarom biedt Orb Energy een afbetalingsregeling aan van 36 maanden. We nemen zo niet alleen een financieringsdrempel weg, maar het geeft bedrijven ook vertrouwen dat wij er alles aan doen om het zonne-energiesysteem optimaal te laten functioneren. Sommige Indiase bedrijven die de investering makkelijk in een keer zouden kunnen maken, kiezen daarom alsnog voor onze afbetalingsregeling. Wederzijds vertrouwen is van cruciaal belang wanneer je iets wilt verkopen in India.”
2. Deelstaat voor deelstaat
“Wij zijn voornamelijk actief in Zuid-India: Karnataka, Andhra Pradesh, Tamil Nadu en een beetje in Kerala en Maharashtra. Nu willen we verder India in gaan: naar Gujarat, Punjab en Rajasthan. Dit land is zo enorm, je moet echt staat voor staat een positie opbouwen. Dat doen we door in iedere deelstaat distributiepartners te zoeken, zoals installatiebedrijven of dakdekkersbedrijven. Heel pragmatisch dus. Daarnaast zoeken we naar invloedrijke ondernemers die ook actief zijn bij regionale industrienetwerken. Referrals van klanten zijn heel belangrijk in India. Er is veel concurrentie, maar onze reputatie is goed. Het is in ons voordeel dat we een Indiaas bedrijf zijn, al dik 12 jaar bestaan en de panelen in India zelf maken. Alleen het glas importeren we. Daarnaast hebben we eigen onderhoudsmensen in dienst. Veel Indiase bedrijven willen die niet op de eigen payroll, maar wij wel. Dan kunnen we ze opleiden en trainen, volgens ons is dat het waard.”
3. Uitvoerig due diligence
“Orb Energy maakt een stevige groei door, waardoor de financiële risico’s aanzienlijk zijn, zeker ook doordat we systemen verkopen op afbetaling. Dat moet je goed managen. Veel buitenlandse bedrijven willen hun vingers niet branden aan het MKB in India, maar daarmee laten ze wel een enorme markt liggen. Voordat wij een duur systeem op afbetaling leveren, doen we uitvoerig due diligence. We bezoeken de eigenaar van het bedrijf, onderzoeken hoe ze hun business runnen en of er groei in het bedrijf zit. We vragen zelfs wie de eventuele opvolger zal zijn. Daardoor kunnen we ons risico veel beter inschatten. In de laatste drie jaar hebben we pas een keer een klant gehad die uiteindelijk niet kon betalen. Elke bank in India kan daar alleen maar van dromen.”
4. “Go a little slower to run faster”
“Veel buitenlandse investeringen in India gaan op het laatste moment niet door. Tijdens de finale due diligence blijkt dan vaak dat de getallen gewoon niet kloppen. Wanneer buitenlandse investeerders daar iets over vragen, reageert de eigenaar vaak geïrriteerd en in de trant van “vertrouw je me niet?”. Die defensieve houding aan Indiase zijde draagt alleen maar bij aan het wantrouwen van buitenlandse investeerders die vervolgens gauw geneigd zijn om af te haken. Bij Orb Energy ervaar ik dat vanuit de Indiase kant. Wij zijn een groeibedrijf dat serieuze investeerders heeft aangetrokken, maar voor mijn komst zat het budget en de financiële planning van Orb Energy alleen in het hoofd van onze twee oprichters. Een van de eisen van de investeerders was dat er een volwaardige CFO werd aangetrokken die op het niveau van de investeerders kon meepraten. Daarvoor hadden ze die niet.”
5. Meer boekhouder dan CFO
"De meeste Indiase MKB-bedrijven hebben geen CFO zoals wij die kennen. Ze hebben een financiële manager, een soort boekhouder die de betalingen doet. Iemand die alleen achteruit kijkt dus. Zo’n "CFO” denkt niet mee over de toekomst, over de financiële risico’s van snelle groei bijvoorbeeld. Dat ligt allemaal op het bord van de directeur-grootaandeelhouder. Die besluit alles, maar vaak heeft de eigenaar geen zicht op de financiële implicaties. Zodra er een buitenlandse bedrijf op de deur klopt, wordt die mismatch duidelijk.”
6. Financiering van bedrijf in India
“Er is enorm veel geld beschikbaar voor het financieren van zonne-energie. Letterlijk iedere dag krijg ik vragen van partijen die willen investeren in Orb Energy. Het lastigste is om dat geld van een buitenlandse partij in India op de bankrekening te krijgen. Het gaat om forse bedragen, dus het wisselkoersrisico is groot. Het afdekken van dat risico is altijd duur. Natuurlijk kan je ook lokaal geld lenen, maar de Indiase banken zijn zeer risico avers. Voor kleine bedrijven is dat moeilijk, het proces is lang en de administratie werkelijk enorm. Toch gaan we in de toekomst zeker weer proberen om ook een lening in India te krijgen.”
7. Directief managen
“Het verschil met Shell is natuurlijk enorm. Daar was ik een kleine vis in een grote vijver. Bij Orb Energy ben ik een grote vis in een kleine vijver. Het voelt nu meer als ondernemen: iedere dag maak ik beslissingen en die voeren we ook direct uit. Ik ben de baas, dus onze medewerkers verwachten dat ik weet hoe het moet. Dat vraagt om een andere manier van managen, heel directief. Dat forceert me om heel snel te leren. Bij Shell heb ik ook altijd veel geleerd, maar hier leer ik breder en sneller: over de techniek, logistiek, management, ga zo maar door.”
