Joint venture in India: drie lessen van McDonald’s

McDonald’s groeide dankzij twee succesvolle joint ventures razendsnel naar 430 vestigingen in India. Een van die joint venture partners gooit nu roet in het eten, waardoor McDonald’s 169 vestigingen moet sluiten. Drie lessen van McDonald’s problemen in India.

Opmerkelijk succesverhaal
Jarenlang is McDonald’s een succesverhaal in India. Een opmerkelijke prestatie, want wie had gedacht dat de Amerikaanse hamburgerketen voet aan de grond zou krijgen in India? Big Macs verkopen in het land waar het eten van koeienvlees vanwege religieuze redenen onacceptabel is en in veel deelstaten zelfs verboden? Veel succes. Maar McDonald’s flikt het toch. De Amerikanen ontwikkelen een volledig Indiaas menu. De McSpicy Paneer (Indiase kaas), Aloo Tikki Burger (burger van aardappelen en doperwten) en Chicken Maharaja Mac verschijnen op de kaart.

Betaalbaar, kwaliteit en status
Maar met deze speciaal aangepaste producten voor de Indiase markt is McDonald’s er nog niet. Eind jaren negentig is uit eten gaan een luxe uitgave voor Indiërs. Uit marktonderzoek blijkt dat van de honderd maaltijden die Indiërs in een maand eten, er slechts drie buiten de deur worden gegeten. Het merendeel van die maaltijden wordt gekocht bij eetstalletjes, niet in restaurants. Om Indiërs de McDonald’s in te krijgen moeten de Amerikanen dus concurreren met deze straatstalletjes. Dat kan alleen met extreem scherpe prijzen (lees: extreem lage marges). De introductieprijs voor de Aloo Tikki Burger staat destijds op 20 roepies (25 eurocent), in 2017 is dat nog altijd slechts 30 roepies (39 eurocent). Die aanpak werkt: McDonalds heeft meer dan 320 miljoen klanten per jaar in de 430 vestigingen die het sinds 1996 uit de grond heeft gestampt.

McDonalds India ontwikkelde voor India een heel nieuw menu. In deze video een aantal van de verschillen.

Problemen met Indiase joint venture partner
Die razendsnelle groei dankt McDonald’s grotendeels aan hun twee joint venture partners. De Amerikanen hebben India opgedeeld in twee regio’s: er is een joint venture partner voor het noorden en oosten van het immens grote land en een partner voor het zuiden en westen. Met de partner in het noorden is het al vier jaar hommeles. Er zijn problemen met de hygiëne in de restaurants en er zijn klachten over de kwaliteit van de maaltijden. Volgens de Amerikanen is er sprake van mismanagement en financiële onrechtmatigheden. Ze willen de Indiase partner uitkopen, maar de partijen worden het niets eens over de prijs. Inmiddels is McDonald’s verwikkelt in twee rechtszaken: één in Delhi en één in Londen. Afgelopen maand escaleert het conflict en besluiten de Amerikanen 169 vestigingen in India te sluiten. In juli sloten al 43 McDonald’s restaurants in hoofdstad new Delhi hun deuren. Ruim 10.000 banen staan op de tocht. Het conflict lijdt niet alleen tot enorme financiële schade, maar veroorzaakt ook enorme reputatieschade.

Lessen van McDonald’s problemen in India
Hoe heeft het zo mis kunnen gaan bij McDonald’s in India? En wat valt er te leren van de problemen van de Amerikanen voor Nederlandse bedrijven die een joint venture hebben of overwegen in India? Een joint venture is immers de meest populaire marktentreestrategie in India. Logisch, een JV met een betrouwbare Indiase partner versterkt de geloofwaardigheid van het buitenlandse bedrijf in de Indiase markt, zorgt voor een sterk netwerk en vermindert de bureaucratische uitdagingen. Maar zonder risico is een joint venture niet, zoals het voorbeeld van McDonald’s maar weer eens aantoont.

1. Neem de tijd voor het vinden van een partner
Indiase partijen zijn dol op joint ventures. Ook voor hen biedt een joint venture mooie kansen: samenwerken met een gerenommeerde buitenlandse speler werkt statusverhogend en biedt interessante groeimogelijkheden. Niet voor niets worden Nederlandse partijen geregeld overrompeld met een voorstel voor een joint venture contract. Bedrijven doen er goed aan om rustig de tijd te nemen bij het uitzoeken van een Indiase partner en uitvoerig due diligence te verrichten naar potentiële partners. Bedenk vooraf goed aan welke criteria een joint venture partner idealiter moet voldoen (kennis, bedrijfscultuur, omvang, regio, ervaring met andere buitenlandse partijen, etc). Besef ook dat het kiezen voor een partner in veel gevallen betekent dat je samenwerking met een andere partner uitsluit. Wie met Tata samenwerkt, komt er bij Reliance niet meer in. Dat geldt ook op regionaal niveau waar kleinere familieconglomeraten met elkaar concurreren. Wees je dus bewust van de keuzes die je maakt en verzamel informatie uit verschillend bronnen om een goed inzicht te krijgen. Ga op bezoek in India en nodig de potentiële partner uit in Nederland. Onderzoek hoe serieus de Indiase partij is en wie de beslissingen uiteindelijk neemt, met name als de partner een Indiaas familiebedrijf betreft.

2. Neem de tijd voor een stevig contract
In een joint venture overeenkomst moet specifiek worden vastgelegd hoe beslissingen worden genomen, wat de procedure is bij een toekomstige scheiding en waar een juridisch conflict wordt uitgevochten (liefst in Nederland uiteraard, gezien de enorme achterstand van de Indiase rechtbanken). Investeer in een goede Indiase jurist om goed inzicht te verwerven in de Indiase wetgeving rondom joint ventures en de bescherming van uw intellectueel eigendom. Besef ook dat u uw risico’s kunt beperken door meerdere JV’s te starten in verschillende deelstaten. Zo profiteert u bovendien van de lokale kennis en het netwerk in deze deelstaten waarover deze partners beschikken. Bedenk verder dat de aandelen van een joint venture niet noodzakelijkerwijs 50/50 verdeeld hoeven te worden.

3. Tijdelijk huwelijk om een gemeenschappelijk doel te bereiken
Een joint venture wordt door multinationals doorgaans gezien als ideale marktentreestrategie en per definitie van tijdelijke aard, maar MKB-bedrijven beschouwen een joint venture vaak als een permanente constructie. Daarmee gaan ze direct in de fout. Een joint venture is doorgaans een goede manier om de Indiase markt te betreden, maar als permanente constructie werkt een JV zelden. De reden hiervoor is simpel: na een jaar of vier, vijf lopen de belangen van de Indiase en de buitenlandse partner uiteen. Wat dat betreft heeft het bij McDonald’s nog lang geduurd voordat het misliep. Bij de start van de samenwerking doet u er goed aan om beslissingsbevoegdheden, concrete doelen en een gemeenschappelijke roadmap met elkaar af te stemmen. Timmer dit niet helemaal dicht, maar kies wel een bandbreedte en houd daaraan vast. Maak verder vanaf het begin duidelijk dat de samenwerking tijdelijk is en stippel vantevoren een exit-strategie uit voor wanneer de doelen van beide partijen zijn bereikt. Meest voorkomend scenario: de Nederlandse partij koopt de Indiase partij uit en gaat als 100% dochteronderneming verder in India. Ook over de waardering van het bedrijf kunnen vooraf afspraken worden vastgelegd.

Indiase ambassadeur biedt Nederlands bedrijfsleven hulp aan

De nieuwe Indiase ambassadeur in Nederland, Venu Rajamony, zet zich nadrukkelijk in om het Nederlands bedrijfsleven in India op weg te helpen. Volgens Rajamony is dat niet alleen van belang voor India. “Nederlandse bedrijven kunnen het zich niet veroorloven om India te negeren.”

De medewerkers van de Indiase ambassade in Den Haag (foto: Indian Embassy)

De nieuwe Indiase ambassadeur in Nederland, Venu Rajamony, heeft nog niet stil gezeten tijdens zijn eerste drie maanden in Nederland. Zijn nieuwe baan in Den Haag kende een vliegende start met het lang verwachte staatsbezoek van de Indiase premier Narendra Modi in juni. Eind augustus verwelkomde Rajamony de Indiase minister van Food Processing, Harsimrat Badal en in september wachten weer twee inkomende Indiase handelsdelegaties.

Het bevorderen van handel en het aantrekken van Nederlandse investeerders vormt Rajamony’s voornaamste missie in Nederland. “De diplomatieke relatie tussen India en Nederland is goed. Ook op economisch terrein gebeurt er al heel wat, maar gezien het enorme potentieel kan er nog veel meer gebeuren.” Rajamony benadrukt dat beide landen daar belang bij hebben. “Natuurlijk kan India de Nederlandse expertise op het gebied van bijvoorbeeld landbouw, water en afval heel goed gebruiken, maar tegelijkertijd kunnen Nederlandse bedrijven het zich niet veroorloven om India te negeren. Wij zijn de snelst groeiende grote economie ter wereld met een jonge bevolking en een groeiende middenklasse.”

“Waar ik Nederlandse bedrijven kan helpen, probeer ik dat.”

Ondertekening MoU tijdens het bezoek van premier Modi aan Nederland (foto: Indian Embassy)

De Indiase ambassadeur is vastbesloten om het Nederlands bedrijfsleven te assisteren bij hun marktentree en groei in India. Zo hebben de Nederlandse topmanagers die in juni aanschoven bij het overleg tussen Rutte en Modi inmiddels allemaal een uitnodiging ontvangen voor een persoonlijke kennismaking. Terwijl hij de bedrijven opnoemt (Boskalis, Philips, Rabobank, Rijk Zwaan, Vopak…), grijpt Rajamony plots naar zijn telefoon. “Ik bedenk me nu dat ik namens een Nederlands bedrijf – laat ik hun naam maar niet noemen – nog een verzoek zou doen in Delhi. Waar ik kan helpen, probeer ik dat.”

Dat aanbod geldt niet alleen voor bedrijven die al actief zijn in India en op een barrière stuiten, maar zeker ook voor nieuwkomers. “We helpen bedrijven graag in de richting van goede Indiase partners en versimpelen het bureaucratische proces bij hun marktentree zoveel mogelijk.” Voor bedrijven die opdrachten van de Indiase overheid willen binnenslepen heeft Rajamony een paar adviezen. “Om kans te maken helpt het wanneer Nederlandse partijen samenwerken met een Indiase partner. Daarnaast vergroten bedrijven hun kansen als ze een deel van hun technologie in India produceren, daarvoor Indiase grondstoffen gebruiken en Indiaas personeel inhuren. Dat sluit niet alleen aan bij verschillende overheidsdoelstellingen, maar drukt ook hun kostprijs. Nederlandse bedrijven moeten beseffen dat India een uiterst competitieve markt is waar bedrijven uit de hele wereld zich inschrijven op tenders.” 

“Kijk naar Nederlandse bedrijven die al lang in India actief zijn: zij doen allemaal goede zaken.”

Verder raadt Rajamony bedrijven aan om zich niet te snel te laten ontmoedigen. “Kijk naar Nederlandse bedrijven die al lang in India actief zijn. Natuurlijk hebben zij in het begin ook obstakels moeten overwinnen, maar nu doen ze allemaal goede zaken. Competitieve Nederlandse bedrijven die India nu betreden zullen op lange termijn ook profiteren van de enorme markt, de snel groeiende middenklasse en de overvloed aan jonge, gekwalificeerde mensen.”

Bovendien zit de Indiase overheid ondertussen niet stil, benadrukt de ambassadeur. “Met onder meer Make in India, Digital India, Invest India en 100 Smart Cities bewegen we in de juiste richting. De groei van India onderscheidt zich duidelijk van China: onze economische groei wordt gedragen door binnenlandse consumptie, niet door export. Daardoor is de groei van India toekomstbestendig: we zijn minder afhankelijk van de wereldeconomie.”

Ambassadeur Venu Rajamony (foto: Indian Embassy)

Persoonlijk

Venu Rajamony (56) begon zijn loopbaan in 1983 als rechtbankverslaggever bij het Indiase dagblad The Indian Express. Na drie jaar verruilde hij de journalistiek voor het Indiase Ministerie van Buitenlandse Zaken. Als diplomaat werkte hij onder meer in Washington, Beijing (Rajamony spreekt vloeiend Mandarijn), Dubai en Genève. Tot deze zomer werkte hij als woordvoerder van de Indiase president Mukherjee. Rajamony woont in het Indian House in Wassenaar samen met zijn vrouw. Rajamony heeft twee volwassen zoons: de oudste werkt in New York, de jongste studeert in Delhi.

Limburgse MKB-er in India: in vijf jaar van start tot succesvolle exit

In slechts vijf jaar tijd een bedrijf uit de grond stampen en succesvol verkopen: dat lukt maar weinig buitenlandse bedrijven in India. Geert Litjens, CFO van het Limburgse Syntech International, blikt terug op de verkoop van dochteronderneming Logicash. 

De transportauto's van LogiCash in Mumbai (foto: LogiCash)

Logicash is een prachtvoorbeeld van een succesvolle Nederlandse onderneming in India. Het geldbeheer- en transportbedrijf dat in 2012 zijn deuren opende wist in vijf jaar tijd uit te groeien tot een top 3 speler in India. In februari 2017 had het bedrijf 15.000 pinautomaten onder beheer en vierduizend man personeel. De afgelopen jaren profiteerde de onderneming van de wens van de Indiase overheid om het aantal pinautomaten fors uit te breiden. In een interview in 2015 met IndiaConnected vertelt CFO Geert Litjens dat de explosieve groei van Logicash alleen wordt gehinderd door een gebrek aan groeikapitaal. De Nederlandse banken durven niet – alleen overheidsfonds Dutch Good Growth Fund wil de groei van Logicash financieren. De voorwaarden zijn alleen allesbehalve gunstig. De financiering is niet alleen duur, ook moet het Nederlandse moederbedrijf garant staan voor de lening.

Die ongunstige financiering is uiteindelijk een van de redenen om Logicash vroegtijdig te verkopen, vertelt Litjens nu. “Het bedrijf draaide goed, maar de winst ging voor een groot deel naar onze financiers. Zelf hielden we er relatief weinig aan over. Daarbij kwam dat de Indiase dochter wel erg groot werd in verhouding met onze activiteiten in Nederland.”

“De Indiase dochter werd wel erg groot in verhouding met onze activiteiten in Nederland.
”

Daarnaast was er nog een andere reden om Logicash te verkopen. De missie van de vorige Indiase regering om het aantal pinautomaten snel uit te breiden kreeg onder de regering Modi minder prioriteit. “Modi wil juist dat Indiërs minder cash en meer digitaal gaan betalen,” zegt Litjens. “Voor de middenklasse in de grote steden is dat inderdaad een optie, maar voor het grootste deel van het land is dat helemaal niet realistisch.” Om die verschuiving van cash naar digitaal betalen te versnellen nam Modi op 8 november zijn beruchte demonetization besluit. Alle briefjes van 500 en 1000 roepies werden in een klap uit circulatie genomen. Die eerste week had Logicash het heel druk, maar in de maanden die daarop volgden stokte de geldtoevoer. “We moesten werken in totale chaos,” vertelde Syntech International topman Pierre Hermans daarover eerder aan het FD. 

Syntech International CFO Geert Litjens (foto: Syntech International)

De gesprekken over de verkoop van Logicash waren toen al in volle gang. De koper, Nisa Security uit Mumbai, kende Litjens al langer. “Nisa heeft meer dan 50 duizend bewakers in dienst die onder andere banken en pinautomaten door heel India beveiligen. Ze hebben dezelfde klantenkring als Logicash en wilden hun dienstverlening graag uitbreiden.” In het begin had Litjens een goede indruk van het bedrijf, maar na verloop van tijd bleek dat het bedrijf onervaren was op het gebied van overnames. “Wij hebben veel ervaring met overnames en hadden een goede Indiase advocaat en belastingadviseur aan onze zijde – een absolute must -, maar de professionaliteit aan hun kant viel vies tegen. Het bedrijf had bijvoorbeeld geen echte CFO. Bij veel Indiase MKB-ers is de hoogste financiële man de boekhouder. Daardoor ontstonden er veel misverstanden en duurde het proces eindeloos. Bovendien wilde Nisa over elk detail onderhandelen. Op 9 februari 2017 was het eindelijk rond. Na 21 maanden.”

Ook de officiële overdracht was een stuk complexer dan Litjens in Nederland gewend is. “Hier ga je naar de notaris en sta je na een uur weer buiten. In India komt er geen notaris aan te pas. Daar zit je een hele dag met advocaten en banken van beide partijen om tafel om alle stappen te doorlopen. Maar aan het eind van de dag is de overnamesom wel onderweg naar je bankrekening in Nederland.” 

“We gaan zeker niet weg uit India.
”

Litjens heeft twee tips voor Nederlanders die hun bedrijf in India willen verkopen. “In India betaal je belasting over de winst van de verkoop van je aandelen. Dankzij het belastingverdrag tussen Nederland en India heb je recht op een lagere belastingaanslag, maar daarvoor heb je wel een certificaat nodig van de Indiase belastingdienst. Dat moet je op tijd aanvragen. Daarnaast moet je met je bank vantevoren afspreken tegen welke wisselkoers de overnamesom wordt overgemaakt. Dat kan veel geld schelen.”

Medewerker LogiCash vult pinautomaat bij in India (foto: LogiCash

Uiteindelijk is Logicash een mooie investering geweest voor Syntech international. “We hebben een redelijke winst gemaakt met de verkoop. Toch hebben we niet zo’n grote klapper gemaakt als we op een gegeven moment dachten omdat de Indiase overheid zijn plannen niet doorzette om het aantal pinautomaten in kleinere steden en op het platteland uit te breiden.” Het DGGF was heel tevreden met dit project, stelt Litjens. “Met Logicash hebben we vierduizend banen gecreëerd in India, we hebben bijgedragen aan kennisoverdracht, de hele investering is teruggekomen en het fonds heeft er bovendien goed aan verdiend. Niet voor niets hadden zij graag gezien dat we nog langer eigenaar waren gebleven.”

Na de verkoop van Logicash is Syntech International nog met twee andere bedrijven actief in India. Bovendien werkt het alweer aan een nieuwe Indiase onderneming. Litjens: “We hebben onze strategie aangepast. Syntech is groot geworden met machines die bankbiljetten vernietigen. Eerst wilden we steeds meer business gaan genereren uit de geldcyclus, maar nu zijn we terug bij onze oorsprong: machines bouwen. In Nederland richten we ons op machines voor de circulaire economie, recyclingmachines bijvoorbeeld. We onderzoeken nu of we die Nederlandse oplossingen kunnen vermarkten in India – met een Indiaas sausje natuurlijk. Nee, we gaan zeker niet weg uit India.”