In het kader van de Make in India campagne portretteert IndiaConnected Nederlandse bedrijven die produceren in India. In deel 2 van deze serie: Roosen Industries. Dit familiebedrijf produceert hoogwaardige metalen precisieonderdelen in de Indiase stad Kanpur. “Onze fabriek in India heeft onze concurrentiepositie enorm verstevigd”
In 2003 voerde de destijds 25-jarige Gandert Roosen, zoon van oprichter Harry, een SWOT-analyse uit voor het Brabantse familiebedrijf Roosen Industries. Wat bleek? De producent en leverancier van technisch hoogwaardige metalen halffabricaten en eindproducten kon steeds moeilijker aan voldoende goede vakmensen komen in Nederland en België en zag de loonkosten daardoor flink oplopen. “Een serieuze bedreiging,” constateerde Gandert Roosen, die zijn vader in 2012 opvolgde als directeur. “Ik kreeg de opdracht om te onderzoeken of we werk zouden kunnen uitbesteden. Destijds was China het beloofde land, maar we kozen uiteindelijk toch voor India. De taal, de democratie, het opleidingsniveau en een oude, betrouwbare Indiase handelsrelatie die ons kon helpen, gaven de doorslag.”
In eerste instantie testte Roosen of de productie in India kon worden uitbesteed, maar al gauw bleek de communicatie moeizaam en de kwaliteit onder de maat. “We leveren aan multinationals in de medische, automobiel en nucleaire industrie, dus kwaliteit is voor ons cruciaal. Daarom besloten we om zelf een fabriek te bouwen in India.”
Samen met zijn Indiase zakenpartner, zette Roosen een joint venture op en werd begonnen met de bouw van een fabriek in Kanpur, een noordelijke industriestad aan de Ganges. “In 2006 begonnen we met het werven van personeel. Dat bleek niet zo moeilijk: in Kanpur is de beste technische universiteit van het land gevestigd. Bovendien is er veel minder concurrentie dan in het zuiden, waar veel (internationale) bedrijven op zoek zijn geschoold personeel. Terwijl de fabriek werd ingericht met machines uit Japan, leiden we onze nieuwe Indiase medewerkers op in Nederland. In januari 2007 ging de productie van start.”
Zoals zo vaak vormden cultuurverschillen in het begin het grootste struikelblok. “India is ontzettend hiërarchisch. Zo hadden we bijvoorbeeld een medewerker uit een hogere kaste die niemand durfde tegen te spreken, terwijl anderen het beter wisten. Het heeft ons anderhalf jaar geduurd om die hiërarchie op de werkvloer te doorbreken en een bedrijfscultuur te creëren waarbij iedereen zelfstandig nadenkt en op basis van zijn eigen vakkennis beslissingen neemt. Als er dan een keer iets fout gaat, moet je dat dan ook niet afstraffen. Fouten mogen gemaakt worden. Sinds die knop om is, loopt het als een tierelier.”
Na vier jaar draaide Roosens Indiase vestiging, waar 40% van de halffabrikaten worden gemaakt, break even. Nu is het de snelst groeiende divisie van het bedrijf. “20% van de omzet komt uit India en naar verwachting groeit dat door naar 30 à 40%. De lagere loonkosten en een overvloed aan hoogopgeleid personeel – onze voornaamste redenen om naar India te gaan – zorgen ervoor dat we gemiddeld ruim 20% goedkoper kunnen produceren en we opdrachten sneller kunnen uitvoeren omdat we extra capaciteit hebben. Onze concurrentiepositie is daardoor enorm verstevigd.”
Plannen voor een fabriek in India? We helpen u graag op weg!